衛(wèi)浴生意越來越難做了，怎么轉(zhuǎn)變銷售模式呢？

生意越來越難做，贏利越來越困難”是目前市場的真實寫照。面對這一嚴(yán)峻現(xiàn)實，許多經(jīng)銷商都在思考轉(zhuǎn)變贏利模式，突破困局。但究竟采取何種模式，才能在轉(zhuǎn)變的同時，和廠家及下游客戶“達(dá)成協(xié)議”，打成一片，保證三方同時都能達(dá)到共贏？筆者根據(jù)自己的工作實踐，結(jié)合經(jīng)銷商市場運作實際情況，對經(jīng)銷商六大贏利模式做一解析。

模式一：兩P互補

第一個P是產(chǎn)品，第二個P是渠道。2P互補的意思就是產(chǎn)品在渠道上進(jìn)行了互補，是經(jīng)銷商根據(jù)客戶的需求進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品的組合，從而提高自己的成套配送能力，使下游客戶得到“一站式服務(wù)”。就如大家去沃爾瑪、麥德龍超市購買生活用品一樣，你想要的這里都能買的到，無需再到另一超市購買，消費者在這里買到自己喜歡的生活用品，而經(jīng)銷商通過物品的進(jìn)銷差價又能多賺點利潤，經(jīng)銷商與消費者皆大歡喜。

由于大批量的采購，這種模式不僅大大降低了物流成本，還給下游商家提供了較齊全的貨源，使下游經(jīng)銷商不再為在“上家”拿不到所需產(chǎn)品而發(fā)愁，同時下游經(jīng)銷商也節(jié)省了物流成本，降低了進(jìn)貨費用，既滿足了下游商家多方面的需求，又能讓下游經(jīng)銷商也有小小毛利可賺，皆大歡喜。另外，從公司整體營銷資源考慮，在注重公司的產(chǎn)品組合基礎(chǔ)上，也能使產(chǎn)品資源得到整合和共享。運作這種模式需要注意的要點是：經(jīng)銷商要事先準(zhǔn)備一定量的資金、面積足夠大的倉庫（或店面）及人員等。

模式二：快速放量

快速放量贏利的精髓是速度取勝、量大賺錢。該模式主要依靠的是對暢銷品、快消品、季節(jié)性商品及市場上目前還沒有競爭的專利品進(jìn)行分銷，經(jīng)銷商通過規(guī)模降低經(jīng)營成本，賺取大量的現(xiàn)金流。在這種贏利模式下，經(jīng)銷商將“放量”作為突破口，將搶時間作為放量的前提條件，對不同的產(chǎn)品要選擇不同的銷售季節(jié)，通過產(chǎn)品的低價獲取市場份額、爭取下游客戶，實現(xiàn)量大增利快速賺錢。

經(jīng)銷商可以抓住“季節(jié)性（階段性）”這個“時機”，大量采購相關(guān)產(chǎn)品，然后銷售給下游經(jīng)銷商和消費者，實現(xiàn)快速放量贏利。這種模式可使廠家、經(jīng)銷商、分銷商都從中賺錢。運作這種模式需要注意的要點是：抓住“商業(yè)時機”，否則財富將與你擦肩而過，稍縱即逝！另外，還會引起同行的妒忌及責(zé)備。

模式三：發(fā)力終端

俗話說：店大欺客。大型終端賣場自恃握有高質(zhì)量的終端資源，會向經(jīng)銷商或廠商提出各種要求，并抬高進(jìn)入門檻。比如向經(jīng)銷商索要進(jìn)店費、條碼費、新品費、店慶費、堆頭費、宣傳單張費(DM費)、促銷營銷管理費、資料費、工作人員好處費等等，其中“進(jìn)店費”的數(shù)目最大。經(jīng)銷商會面對三大終端難題：進(jìn)場難，必須面對高額的進(jìn)場費用；維護難，各種超市既定費用和突發(fā)費用層出不窮，讓經(jīng)銷商“望而卻步”；結(jié)款難，一般一季度一結(jié)，有些半年一結(jié)賬，有的甚至更長，讓經(jīng)銷商承擔(dān)著巨大的壓力和風(fēng)險。

面對終端賣場的強勢霸權(quán)，經(jīng)銷商“痛定思痛”，開始擺脫終端賣場的控制，向終端發(fā)力或自建終端渠道。

經(jīng)銷商的目的是為了賺更多的錢，以前是賺取廠家產(chǎn)品的差價、給予的政策及年終返利，現(xiàn)在是自建掌控終端同時，又開發(fā)送貨到家的服務(wù)，只要消費者一個電話，經(jīng)銷商就會把產(chǎn)品送到消費者家里。這種模式很受消費者的歡迎，因為他們的消費力較強，只要送貨到家，哪怕產(chǎn)品價位稍微比超市貴一點也愿意接受。但是，這種模式在競爭力上沒有門檻，一旦有競爭對手跟進(jìn)，價格戰(zhàn)就在所難免。

自建終端模式的優(yōu)勢是，經(jīng)銷商不僅省去“一連串”的進(jìn)場費用，還解決了終端鋪貨賒欠問題，又削弱了原終端的權(quán)力，同時還賺取一個龐大的消費群體。這種模式也是廠家追求的贏利模式，廠家找到了這種經(jīng)銷商，就等于找到了一個合格的“營銷總部”或廠家的銷售分公司。但自建終端必然會產(chǎn)生與下游客戶爭奪當(dāng)?shù)乜蛻糍Y源、爭奪區(qū)域銷量、爭奪同區(qū)域渠道、爭奪區(qū)域銷售人才、爭奪終端及廣告資源（比如農(nóng)村戶外墻體廣告）的問題。另外，自建終端繞過下屬分銷網(wǎng)絡(luò)去私自開發(fā)下游客戶的時候，下游客戶一旦發(fā)現(xiàn)有人想斷其“財路”，便可能懷恨在心，開始反水，甚至想到用終止合作、沖貨砸貨。擾亂市場的方式去報復(fù)。比如下游客戶有的開始散播“謠言”；有的要“封官加爵”；有的要增加銷售區(qū)域要“地盤”；有的開始多要返利；有的開始講條件要政策；有的開始“背叛投敵”；有的開始模仿并另立“山頭”另開“小灶”等，這也是經(jīng)銷商需要應(yīng)對的問題。

模式四：“電商”模式

經(jīng)銷商店小不行，店大店多成本高又不賺錢，怎么辦？行業(yè)利潤率偏低決定了經(jīng)銷商必須以低成本方式開發(fā)市場，在這種前提下利用“電商”模式能較好地解決這個問題。網(wǎng)上商城類似于現(xiàn)實中的百貨商城，是利用電子商務(wù)的各種手段，以一種可見而不可觸的買賣方式來達(dá)成買賣過程的虛擬商店，從而減少中間環(huán)節(jié)，消除運輸成本和代理中間的差價。此種模式盡可能地還消費者以利益，帶動經(jīng)銷商的發(fā)展。

經(jīng)銷商建立網(wǎng)絡(luò)商城有六大好處：第一是增加了品牌宣傳、推廣機會；第二是可以做免費的新品發(fā)布；第三是樹立了品牌形象增加了客戶的認(rèn)同感、歸屬感；第四是拓展新的銷售渠道，從而增加銷售額；第五是零庫存模式，通過節(jié)省庫存來減少經(jīng)營成本；第六是減少消費者選擇其他品牌的余地。網(wǎng)絡(luò)商城贏利模式避開了傳統(tǒng)渠道的競爭，不僅能達(dá)到廠商雙贏，同時還方便消費者購物。其劣勢是：由于網(wǎng)絡(luò)覆蓋問題，偏遠(yuǎn)的農(nóng)村及經(jīng)濟落后的山區(qū)可能還是“盲點”。

模式五：貼牌模式

所謂貼牌，就是經(jīng)銷商自己不生產(chǎn)，而是委托其他生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)，而品牌是自己的。選擇這種模式，經(jīng)銷商可以根據(jù)自己的實際情況制定出最恰當(dāng)?shù)臓I銷方案，當(dāng)發(fā)現(xiàn)方案或市場出現(xiàn)問題或變化時可以以最快的速度調(diào)整方案、制定對策，同時，利潤空間可以自行掌握，免去廠商意見不一等諸多麻煩，在復(fù)雜多變的商戰(zhàn)中以最快的反應(yīng)、最高效率來從容應(yīng)對，而廠家可以更充分利用自己的資源，從而達(dá)到提高效益的目的。這種方式可以做到真正的廠商互補、實現(xiàn)雙贏。

此種模式贏利點在于以下幾個方面：一是經(jīng)銷商可以減少廠房和設(shè)備等固定資產(chǎn)投資；二是不需要很多資金，就可以有自己的產(chǎn)品；三是集中精力從事設(shè)計、研發(fā)、銷售，節(jié)約時間及成本投入；四是可以發(fā)揮自己的優(yōu)勢，把生產(chǎn)相關(guān)的技術(shù)和工作交給專業(yè)企業(yè)，可以提高產(chǎn)品質(zhì)量，縮短生產(chǎn)周期。經(jīng)銷商可以先代理一個一線或二線品牌，當(dāng)渠道資源被掌握以后，再找個OEM廠家進(jìn)行貼牌，然后分銷給下游客戶，或者直接把渠道下沉到終端，或者做產(chǎn)品直銷，從中砍掉經(jīng)銷商從廠家拿貨所需的中間差價和物流費用，以賺取更多的利潤空間。

模式六：“免費”模式

俗語說，要舍得孩子，才能套到狼。國人皆知的海底撈，就是依靠“免費”的贏利模式，在顧客等位時提供免費的食品如瓜子、西瓜、哈密瓜、炸蝦片、炒青豆、情人果、豆?jié){、酸梅湯和免費的擦鞋及美甲服務(wù)，來吸引顧客上門消費達(dá)到贏利目的的。

經(jīng)銷商“免費”模式有以下幾種方式：

免費物流運輸：經(jīng)銷商給客戶提供免費運輸，其客戶就會被吸引，從經(jīng)銷商這里拿貨。

免費現(xiàn)金鋪貨：經(jīng)銷商給客戶先鋪底，第二次拿貨時付錢，循環(huán)鋪底循環(huán)贏利。

免費培訓(xùn)操作技能：經(jīng)銷商免費培訓(xùn)客戶，目的是吸引客戶，只要客戶確實需要購買，客戶也不好意思到別處購物，除非經(jīng)銷商的價格比別人高的離譜。

免費提供促銷物料及宣傳：經(jīng)銷商免費為客戶提供促銷物料，客戶不再為促銷的事動腦筋，何樂而不為呢？

免費體驗：經(jīng)銷商為客戶提供免費的體驗，首先讓客戶親自體驗產(chǎn)品的性能，鞋子是否適合自己，客戶穿在腳上，才會知道；其次，經(jīng)銷商讓客戶有一種是產(chǎn)品主人的感覺，客戶也樂此不彼；再次，客戶有種得到便宜的心理：管他呢，先試試再說。最后，只要客戶滿意了或覺得合適了，經(jīng)銷商幾乎就把商品賣出去了。

運用這種模式，雖然經(jīng)銷商先花去一些成本，但只要能帶來客戶以后的重復(fù)購買、推薦購買、信譽購買，也是值得的。此模式不僅可以使客戶節(jié)約更多的資金成本、流通成本和運營成本，還可以不斷提高銷售利潤、運營效率和品牌信譽。運作這種模式需要注意的是：“舍了孩子，沒套到狼”，就是經(jīng)銷商舍掉了一部分資金，卻事與愿違，沒起到贏利的作用。

市場經(jīng)濟，營銷無定式。不管經(jīng)銷商采取哪種贏利模式，最終目的就是欲獲取最大的利潤空間。但凡事都有兩面性，有人賺錢了，可能會導(dǎo)致一部分人“倒霉”或者是“眼紅”,如果是大客戶反水，其他客戶跟隨，將會導(dǎo)致核心客戶集體叛離，甚至影響到企業(yè)的生存。經(jīng)銷商該怎樣解決這個問題呢？筆者總結(jié)了幾個措施，用來預(yù)防或補救：

1.放下身段，主動“負(fù)荊請罪”。經(jīng)銷商追逐利潤引起客戶反水，就不應(yīng)怪罪其下游客戶，這種情況下，經(jīng)銷商就要放下身段，主動帶著誠意“負(fù)荊請罪”，可以請下游客戶吃飯、唱歌或給出新品讓利政策。

2.調(diào)查了解其他客戶是否有“反水跡象”。下游客戶當(dāng)中出現(xiàn)一例反水現(xiàn)象不可怕，如果客戶集體“起義”麻煩就大了，經(jīng)銷商必須立即對下游客戶進(jìn)行調(diào)查，對反水的要立即“隔離”，防止其向其他客戶散播“反水計劃”，必要時可考慮清理“門戶”。

3.對有“反水跡象”的客戶進(jìn)行“深度”溝通。對有“反水跡象”的客戶要進(jìn)行設(shè)身處地的換位思考，幫助解決其“反水疑難雜癥”和后顧之憂，爭取早日“康復(fù)”。

4.提前制定“雙贏計劃”挽留客戶。經(jīng)銷商一旦進(jìn)行贏利模式的轉(zhuǎn)變，就必須同時制定與之相對應(yīng)的“雙贏計劃”，下發(fā)到下游各客戶，讓客戶早有準(zhǔn)備，吃下“定心丸”好好跟著干，不能等模式轉(zhuǎn)變后，再做“亡羊補牢”的事。同時還要事先給下游客戶造“贏利夢”，一定要其興奮，并讓他有喜出望外、迫不及待的感覺。

5.對大客戶進(jìn)行“安撫”。對一些大的下游客戶或核心客戶，經(jīng)銷商光靠造夢是解決不了問題的，必須對其實行安撫政策，可私自簽訂安撫合約，通過給予一定物質(zhì)上或精神上的安撫籠絡(luò)人心，讓競爭對手無機可乘。

6.以新品捆綁客戶。經(jīng)銷商在實行產(chǎn)品整合贏利時，可以先通過老品牌合理搭配或捆綁進(jìn)行分銷、直營，讓下游客戶看不出你的“小算盤”，就像電視劇里植入廣告一樣，當(dāng)客戶發(fā)現(xiàn)了，你已經(jīng)達(dá)到目的了，客戶也不知不覺地體驗了你的贏利模式，順其自然地轉(zhuǎn)變了。當(dāng)然這是一種理想的轉(zhuǎn)變境界。

7.全面鋪貨，重新梳理渠道架構(gòu)。轉(zhuǎn)變贏利模式也是一種營銷戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，如果經(jīng)銷商的新贏利模式能給自己帶來一個新的利潤增長點，而且是原來利潤10倍以上，這時經(jīng)銷商可以考慮重新梳理渠道架構(gòu)，在經(jīng)濟條件允許，同時又確保賺錢的情況下，可進(jìn)行全面鋪貨。

8.對反水客戶的妥善處理。對阻礙你進(jìn)行贏利模式發(fā)展又不愿“回心轉(zhuǎn)意”的客戶和“瘦狗”客戶，盡量不要與之發(fā)生爭吵，要妥善解決，甚至要多發(fā)“銀兩”，好聚好散。日后讓他想說你的不是，又不好意思說，這樣，你既賺到了口碑、名聲，又樹立公司及個人形象，另外，將來他在競爭對手那里，說不定還會成為你的“臥底”。

誠然，無論經(jīng)銷商采用哪種贏利模式，最終無疑會給下游客戶帶來傷痛，下游客戶反水之事也在情理之中，但只要兩者能找到利益的平衡點，最終將會互惠互利，達(dá)到共贏。