創(chuàng)新盈利模式——萬達(dá)集團(tuán)轉(zhuǎn)型的啟示

2015 年8 月中旬的前三天，人民幣出乎很多人意料地連續(xù)貶值，累計(jì)幅度達(dá)3%。這對(duì)持續(xù)成本上升及產(chǎn)能過剩的中國裝備制造業(yè)來說，可謂是久旱逢甘霖。但是，中國面臨的宏觀經(jīng)濟(jì)問題遠(yuǎn)比匯率調(diào)整復(fù)雜得多。中國不論是工業(yè)化水平還是城市化率等，都沒有發(fā)展到較為發(fā)達(dá)的階段。但人口紅利的逐步消失、人力成本的上升及歐美發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體再工業(yè)化等原因，使得不僅低端制造業(yè)向低收入國家轉(zhuǎn)移，高端制造業(yè)也在回流發(fā)達(dá)國家。

所以，中國政府從國家高度提出了“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”，并將其視為中國經(jīng)濟(jì)的新引擎。我們的各級(jí)政府、協(xié)會(huì)及很多企業(yè)馬上就開始考慮上馬高端裝備制造，從激光裝備、數(shù)控機(jī)床、3D 打印、工業(yè)機(jī)器人到石油機(jī)械、海工裝備、新型顯示等，不一而足。對(duì)企業(yè)而言，創(chuàng)新是企業(yè)應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、求得生存并可長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的根本所在。但是創(chuàng)新的成本是高昂的，錯(cuò)誤的創(chuàng)新甚至?xí)�讓企業(yè)面臨著巨大的投資風(fēng)險(xiǎn)，寶億萊家居飾品加盟<寶億萊整體家居軟裝生活館，所以企業(yè)在創(chuàng)新的問題上一定要首先考慮戰(zhàn)略與模式的創(chuàng)新。

創(chuàng)新盈利模式——萬達(dá)集團(tuán)轉(zhuǎn)型的啟示

萬達(dá)的4 次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

萬達(dá)集團(tuán)創(chuàng)立于1988 年，形成萬達(dá)商業(yè)、文化旅游、電子商務(wù)、連鎖百貨四大產(chǎn)業(yè)。截至2014 年，企業(yè)資產(chǎn)5341 億元，年收入2424.8 億元。中國真正的房地產(chǎn)發(fā)展元年可以從1998 年算起，但隨著市場(chǎng)的快速發(fā)展及“十年九調(diào)、越調(diào)越漲”之后，中國房地產(chǎn)市場(chǎng)出現(xiàn)了明顯的泡沫和去庫存壓力，很多地產(chǎn)企業(yè)甚至資金鏈斷裂，被迫轉(zhuǎn)讓。而在這樣的大背景下，萬達(dá)常年能保持平均30% 以上的增長(zhǎng)，可以稱得上是一騎絕塵，遙遙領(lǐng)先。

萬達(dá)之所以取得如此成績(jī)，并持續(xù)被業(yè)界看好，最核心的因素源自于王健林的4 次成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。萬達(dá)第一次轉(zhuǎn)型是在1993 年，由地方企業(yè)轉(zhuǎn)向全國性企業(yè)。1993 年，海南的房地產(chǎn)市場(chǎng)失控，并形成了非常嚴(yán)重的泡沫。于是中國政府停止銀行對(duì)海南地產(chǎn)的貸款，銀根收緊后使整個(gè)中國房地產(chǎn)市場(chǎng)都遭到重創(chuàng)。萬達(dá)在地產(chǎn)市場(chǎng)需求波瀾不興的情況下，敢于從大連走出去，到廣州開發(fā)，依靠的是決心和勇氣，并鍛煉了隊(duì)伍，積累了全國開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)。機(jī)會(huì)總是被那些有準(zhǔn)備的人抓住，中國從1998 年取消福利分房，寶億萊家居飾品加盟<寶億萊整體家居軟裝生活館，居民住宅完全市場(chǎng)化以后，中國房地產(chǎn)行業(yè)徹底爆發(fā)，萬達(dá)地產(chǎn)也開始了快速的發(fā)展。

萬達(dá)的第二次轉(zhuǎn)型是在2000 年，由住宅地產(chǎn)轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)。2000 年前后的中國住宅地產(chǎn)嚴(yán)重依賴于地方政府的土地，有項(xiàng)目、有土地就有資金。萬達(dá)判斷這種短期行為式的地產(chǎn)開發(fā)將伴隨著城市化進(jìn)程的發(fā)展而不可持續(xù)，所以果斷決定轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)，強(qiáng)調(diào)普通住宅開發(fā)銷售和商業(yè)物業(yè)開發(fā)持有并行，以住宅開發(fā)銷售回款提供資金，支持持有型商業(yè)物業(yè)發(fā)展，并獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定收益，保證企業(yè)持續(xù)的增長(zhǎng)。這和很多住宅地產(chǎn)商在2011 年限購政策出臺(tái)后，紛紛轉(zhuǎn)投商業(yè)地產(chǎn)相比，整整提前了10 年。而2011 年之前，萬達(dá)早已完成了上海五角場(chǎng)、北京CBD、廣州白云的萬達(dá)廣場(chǎng)布局，成為商業(yè)地產(chǎn)的絕對(duì)霸主，也是各品牌商家追隨的龍頭。

萬達(dá)的第三次轉(zhuǎn)型是在2006 年，從單一房地產(chǎn)轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)、文化旅游綜合性企業(yè)。圍繞不動(dòng)產(chǎn)，萬達(dá)進(jìn)入了文化、旅游等產(chǎn)業(yè)。萬達(dá)之所以實(shí)施這種轉(zhuǎn)型是看準(zhǔn)了文化旅游與商業(yè)地產(chǎn)的客流強(qiáng)相關(guān)性，整體軟裝寶億萊家居飾品，以及文化旅游資源的稀缺與不可復(fù)制性。通過幾年的發(fā)展，萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)成為中國最大的文化旅游企業(yè)，注冊(cè)資金50 億元，寶億萊家居飾品，資產(chǎn)490 億元，2014 年收入341 億元，旗下包括電影制作、發(fā)行、院線、電影科技娛樂、舞臺(tái)演藝、主題樂園、兒童連鎖娛樂和旅行社等多個(gè)產(chǎn)業(yè)。文化旅游正成為萬達(dá)新的支柱產(chǎn)業(yè)。

萬達(dá)的第四次轉(zhuǎn)型是2014 年初開始實(shí)施的。這次轉(zhuǎn)型分兩個(gè)方面：從空間上看，萬達(dá)從中國國內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)向跨國企業(yè)；從內(nèi)容上看，萬達(dá)從房地產(chǎn)為主的企業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)為主的企業(yè)，并形成商業(yè)、文化、金融、電商4個(gè)支柱產(chǎn)業(yè)。萬達(dá)第四次轉(zhuǎn)型從空間和力度上都發(fā)生了更深刻變化。與前三次轉(zhuǎn)型相比較，其實(shí)質(zhì)是從重資產(chǎn)轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)，靠品牌與服務(wù)拉動(dòng)收入，以及從中國獲取業(yè)務(wù)增量轉(zhuǎn)向從全球獲取業(yè)務(wù)增量。我們不難發(fā)現(xiàn)萬達(dá)的這次轉(zhuǎn)型意在抵御中國的經(jīng)濟(jì)周期下行。而且，隨著萬達(dá)的不斷強(qiáng)大，萬達(dá)也越來越擁有熨平或抵御經(jīng)濟(jì)周期的能力和資本。

萬達(dá)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的啟示

總結(jié)萬達(dá)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其核心就是不論在逆境還是順境中，都明確方向，率先做出改變，使自己在行業(yè)內(nèi)比其他競(jìng)爭(zhēng)者保持3~5 年的模式領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

我們的裝備制造業(yè)也已經(jīng)身處互聯(lián)網(wǎng)的大時(shí)代。在這個(gè)時(shí)代中，最重要的變化就是“信息傳遞”的低成本與高效率。在這樣的市場(chǎng)中，信息的傳播呈現(xiàn)大量、瞬時(shí)、多樣化的特征，企業(yè)只有準(zhǔn)確把握未來的戰(zhàn)略方向，并在短時(shí)間內(nèi)快速應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化，才能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。

與盲目的上馬高端裝備產(chǎn)品新項(xiàng)目相比，筆者認(rèn)為裝備制造企業(yè)更需要圍繞裝備制造的根本做文章。而這個(gè)根本除了傳統(tǒng)意義上的技術(shù)工藝提升、產(chǎn)品質(zhì)量保證、售后服務(wù)及時(shí)以外，其核心應(yīng)是以用戶為中心，軟裝設(shè)計(jì)家居產(chǎn)業(yè)鏈，使產(chǎn)品在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上與個(gè)性化相結(jié)合。也就是通過互聯(lián)網(wǎng)讓產(chǎn)品與信息化融合，快速反應(yīng)市場(chǎng)并“按需定制”，實(shí)現(xiàn)模式的創(chuàng)新�；�于這一創(chuàng)新，企業(yè)應(yīng)將產(chǎn)品盡量地部件化、模塊化，并能夠形成滿足客戶需求的多種組合。按需定制生產(chǎn)會(huì)讓企業(yè)在明確客戶的需求后迅速做出響應(yīng)，但同時(shí)也將縮短產(chǎn)品的生命周期，對(duì)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理及生產(chǎn)流程管理提出更高的柔性化要求。這又進(jìn)一步要求企業(yè)對(duì)自身的車間生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)看板、物料管理進(jìn)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化管理。同時(shí)還要求企業(yè)從單獨(dú)的產(chǎn)供銷管理向“產(chǎn)業(yè)鏈整合”轉(zhuǎn)變。在整個(gè)“產(chǎn)業(yè)鏈”生態(tài)中，直接面對(duì)客戶的企業(yè)，需通過信息化管理所有的協(xié)作企業(yè)，并發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，以保證客戶需求的滿足。

筆者認(rèn)為，循著這樣的思路走下去，企業(yè)的盈利模式才能不斷改善，中國的裝備制造企業(yè)才能走出產(chǎn)能過剩、內(nèi)耗競(jìng)爭(zhēng)的怪圈。