萬達：老大之大

一夜之間，商業(yè)地產(chǎn)“眾望所歸”地熱了起來。

它似乎是《哈利。波特》故事里的魔鏡，所有人都能從中看見自己想要的東西：地方政府看到政績與稅收的雙重豐盈，地產(chǎn)企業(yè)看到低價圈地的良機，品牌商家看到“紅旗插遍中國”的雄心，百姓看到“一站式”生活的魅力。

危機從此而來，因為大多數(shù)人并沒有發(fā)覺，將鏡中幻影變成現(xiàn)實，道路漫長。

現(xiàn)實是：商業(yè)體量過剩，融資工具貧乏，開發(fā)速度大大高于消費力的增長。如果常規(guī)理性沒有問題，在一輪熱潮之后，必將迎來市場長時間的淘汰與整合。未來，許多現(xiàn)在意氣風發(fā)的商業(yè)地產(chǎn)淘金客，也許會發(fā)現(xiàn)當初的冒失。

當所有人都意識到“這是個機會”的時候，機會往往已經(jīng)離去了。而在本文中的六家企業(yè)，其共同點是早了一步；不僅如此，他們并非僅僅看到機會，更看到自己把握機會的方式，摸索出屬于自己的套路—或者說“模式”。

萬達的“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”，中糧的產(chǎn)業(yè)鏈整合，華潤的“集團孵化”、魯商的“商業(yè)帶動地產(chǎn)”，凱德的“地產(chǎn)開發(fā)加資本運作”，還有SOHO中國堅定的散售……所有的模式并非一蹴而就，也絕不是永遠成功�？少F的是，他們一直試圖在中國的商業(yè)地產(chǎn)規(guī)律與企業(yè)自身的資源優(yōu)勢之間，建立一條有效的通道。

未來，烽煙四起的群雄時代最終會變成少數(shù)霸主的戰(zhàn)國，因為模式的力量。

萬達  老大之大

老大的經(jīng)驗有些可以借鑒，有些則只有欣賞價值。但是，從老大身上，人們總能獲得啟示

再精彩的故事被講了N遍之后也會讓人昏昏欲睡。萬達就有這樣一個過于精彩的故事。

未曾上市的公司，往往讓人看到的都是一個背影，但萬達想低調都難，它的一舉一動往往都被講述了無數(shù)遍，成了公開的秘密。因為，萬達已經(jīng)是商業(yè)地產(chǎn)的老大，當然也是商業(yè)綜合體開發(fā)的老大。如果IPO成功，也很可能是中國地產(chǎn)的老大。

7月9日，萬達集團公布，上半年實現(xiàn)收入618.2億元（萬科同期銷售額656.5億元），完成上半年計劃的153%，同比增長69.7%，預計萬達集團全年收入將突破1000億元。如此，繼萬科之后，萬達將成為國內(nèi)第二家銷售額過千億的房地產(chǎn)企業(yè)。

2009年，8座萬達廣場。2010年，15座。2011年，計劃開業(yè)16家。2012年，計劃開業(yè)20家左右。今年9月下旬，第100座萬達廣場即將在大連高新區(qū)開工。

萬達以一般商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商難以置信的速度，保持著一年十幾個萬達廣場的擴張速度，  王健林的個人身家也已經(jīng)被各個財富榜列到榜首。但是，萬達并沒有打算停下。對此，王健林最近公開表示：“萬達的目標是取得規(guī)模優(yōu)勢，在行業(yè)內(nèi)做到全球最大的規(guī)模。保守估計，再過4年就可在經(jīng)營規(guī)模、租金收入等方面做到全球第一�！�

從中國第一到世界第一，萬達帝國還在不可阻擋地壯大，它也不可避免地成為眾人羨慕嫉妒恨的焦點�！白≌�地產(chǎn)學萬科，商業(yè)地產(chǎn)學萬達”，這不是悄悄的暗流，是大張旗鼓的運動。

其實，談到學習，萬達算是不錯的樣板。它擁有中國商業(yè)地產(chǎn)唯一行之有效的模式——相比之下，如萬象城、大悅城等還僅是成功的個案。無怪乎在商業(yè)地產(chǎn)人才市場上，“萬達系”炙手可熱。

然而，挖幾個萬達中高層過來，就希望把企業(yè)做成萬達，恐怕過于樂觀。萬達的帝國版圖與商業(yè)模式，已經(jīng)經(jīng)歷了12年的風雨打磨。

王健林說，“有人問我一個問題，讓我用一句話概括萬達成功的經(jīng)驗。我想了一下，要概括萬達的成功，就是商業(yè)模式的不斷探索與創(chuàng)新�！�

“模式”與“創(chuàng)新”本是對立面，但王健林并沒有說錯，萬達廣場三代產(chǎn)品線的更新，“訂單地產(chǎn)”模式的演進……每一條的“軍規(guī)”之后，都凝聚著痛苦的求索與革新。

老大的經(jīng)驗有些可以借鑒，有些則只有欣賞價值，因為有些事只有沒有老大的那個年代才可以干，有些事只有成為了老大才可以干。但是，從老大身上，人們總能獲得一點啟示。這樣再講述一遍萬達的故事，或許是得體的。

舍得：養(yǎng)商重于收租

英雄不問出處，但故事總要從頭講起，萬達與沃爾瑪?shù)慕Y緣是萬達故事的一個合理的起點。

1999年，沃爾瑪準備進軍東北。那一年，萬達也開始放棄足球，轉向商業(yè)地產(chǎn)。作為一個苦心的追求者，萬達發(fā)現(xiàn)商機，與沃爾瑪艱苦地談了一年，獲得的不是合同，而只是對方的“興趣函”。

2001年，萬達第一個商業(yè)地產(chǎn)項目——長春萬達廣場誕生。同年，沃爾瑪在苛刻的監(jiān)工和驗收完項目后才與萬達簽訂了同樣苛刻的合同。 2002年，萬達試水“沃爾瑪入駐＋底鋪銷售”的模式，逐步走向訂單地產(chǎn)模式。

2004年，萬達與家樂福開始眉來眼去，沃爾瑪開始主動向萬達發(fā)合作函。 2006年，沃爾瑪和萬達的合作出現(xiàn)裂縫，沃爾瑪開始與其他地產(chǎn)商接觸。 第二年，萬達在上海召開主力店招商會。沃爾瑪評價萬達“現(xiàn)在會打牌了”。

等到2009年，北京第二屆“萬商會”召開時，包括沃爾瑪在內(nèi)的2000名來自全球品牌商總裁、副總裁參會，萬達的“訂單地產(chǎn)”聲名達到頂峰。

這是個類似窮小子和富家女的橋段，鮮明表現(xiàn)了白手起家時的屈辱困頓，以及當上老大后揚眉吐氣的快感。

沃爾瑪是萬達的初戀，是“訂單商業(yè)”的起源，也是萬達的商業(yè)啟蒙者，不過，不厚道地翻出這場戀愛最初的委屈求全，那才更像萬達故事的關鍵。

沃爾瑪最初和萬達簽訂合同，合同都是美國總部發(fā)來的合同，萬達無緣置喙，合同一字未易。這樣的合同租金當然低至可憐，所以，萬達一面帶著這位珠光寶氣的小姐四處出游，一面一直對沃爾瑪?shù)淖饨鹬M莫如深。

一個流傳很廣的說法是，沃爾瑪?shù)淖饨鹗敲吭旅科矫?0元。不過，一位業(yè)界人士笑著對記者說：“怎么我聽說的版本最低是20元呢？”

在2007年，有人幫萬達計算的日平均租金收益在1.5元左右。2011年，萬達上半年租金13.6億，根據(jù)最新消息，2012年總共將開業(yè)70個萬達廣場，持有收租物業(yè)面積1300萬平方米。萬達預計的租金收入是70個億。如果拿計算器算一下，租金仍然是1.5元。

這樣計算當然不準確，萬達在一些二三線城市的租金也不算低，但是顯而易見的是，萬達的整體租金絕不算高。

第三代萬達廣場中，主力店及次主力店店鋪10-12家，占租賃面積70%，其余30%為招商的小店鋪150家左右。在王健林看來，主力店和次主力店面積大，可以很好地充實項目，而且抗風險能力強，而中小店鋪則是“可以同甘不能共苦”。

招主力店、品牌店，這無疑降低了萬達廣場的租金收入。商業(yè)項目的“租金”其實可以分為兩部分，一部分是現(xiàn)實租金，一部分是商家的品牌價值，“任何商家的品牌價值加上商家的租金，都幾乎是接近的�！币卒佒袊�首席執(zhí)行官陳建明如此評價。

堅持多元業(yè)態(tài)，也必然導致租金低。零售業(yè)的租金非常高，但是，萬達的規(guī)則是：零售業(yè)態(tài)不超過50%.