中海地產(chǎn)換帥內(nèi)幕:大股東與其矛盾或為變故原因

　　11月15日深夜，中國海外發(fā)展有限公司（0688.HK，下稱中海地產(chǎn)）董事會主席兼行政總裁郝建民突然辭任，董事會副主席肖肖接任。

　　《財經(jīng)》記者獲悉，當晚消息一出，中海地產(chǎn)一些正在外出差的高管被要求緊急返回總部待命，對離職緣由亦不知情�！斑@是一次突然襲擊，總部很多人事先也不知道�！币晃恢泻５禺a(chǎn)總部員工說。

　　截至發(fā)稿，郝建民因何離職，是否有高層授意或其他不可知因素影響，尚無定論。但據(jù)《財經(jīng)》記者了解，中海地產(chǎn)大股東中國建筑（601668.SH，下稱中建）與中海地產(chǎn)的矛盾源遠流長，或為此番變故的深層原因。

　　矛盾源遠流長

　　矛盾源自管控，早在中海地產(chǎn)誕生時便埋下內(nèi)部爭斗隱患。1979年，中建在香港安家，后組建中建控股子公司中國海外集團。早年，孫文杰從中建授命，帶一隊人馬赴香港做工程總包。

　　之所以取名中國海外，是因為在中建內(nèi)部，最早給中海地產(chǎn)的定義便是出國做工程承包代建，賺外匯回來。主業(yè)是出國代建，順便在香港做地產(chǎn)開發(fā)。在中建各大工程局負責人眼中，“早年中海地產(chǎn)是中建看不上的小拇指”。

　　中建投資孫文杰做中海地產(chǎn)，類似如今的創(chuàng)業(yè)風險投資。那時，寶億萊家居飾品，孫文杰憑借其母公司中建的關系，承接了華潤等國資背景企業(yè)部分工程代建。盡管有步步做大的勢頭，但中海地產(chǎn)當時的業(yè)務量與業(yè)績，完全無法與中建匹敵，更無法得到母公司更多的關注度。

　　由于做地產(chǎn)開發(fā)比工程代建獲利更多，1988年，在中海地產(chǎn)集團之下，孫文杰成立子公司中海地產(chǎn)，中海地產(chǎn)亦是中建系統(tǒng)的孫公司。

　　中海地產(chǎn)早年在香港和澳門投資地產(chǎn)開發(fā)項目，多與港資地產(chǎn)企業(yè)聯(lián)手合作開發(fā)。后瞄準中國內(nèi)地房地產(chǎn)市場，拿地開發(fā)。1992年中海地產(chǎn)在香港上市，成為第一家以自身在港資產(chǎn)直接上市的中資企業(yè)。

　　但1997年，亞洲金融危機重創(chuàng)中海地產(chǎn)，公司市值從超340億港元驟降至43億港元。在中海地產(chǎn)人看來，那時母公司中建并未盡全力拯救中海地產(chǎn)，中海地產(chǎn)更多靠自身力量轉危為安，在緊要關頭貢獻現(xiàn)金流的，是中海地產(chǎn)代建業(yè)務線承接的數(shù)個香港大型工程及內(nèi)地數(shù)公司。這為此后雙方關系緊張埋下伏筆。

　　這輪瀕于破產(chǎn)風暴，讓中海地產(chǎn)人發(fā)覺，盡管身為中建旗下公司，但一定程度上，依靠母公司輸血的想法已然破裂。

　　至此，孫文杰率領中海地產(chǎn)堅定轉向。一方面加大力度在港澳做代建，同時去中東等地代建工程賺取現(xiàn)金流，另一方面大規(guī)模加碼內(nèi)地城市的地產(chǎn)投資。

　　為爭取大股東中建支持，孫文杰也強化海外工程建設，賺得利潤多數(shù)上繳中建，之后再抽取其他資金投資中國內(nèi)地。這輪內(nèi)地加碼讓中海地產(chǎn)規(guī)模迅速膨脹。以致到2002年末，中海地產(chǎn)主營業(yè)務銷售額已達29億港元，僅次于當時中國最大規(guī)模房企萬科。

　　由于中海地產(chǎn)將業(yè)務重心轉移至地產(chǎn)開發(fā)領域，且戰(zhàn)線拉回中國內(nèi)地，這條業(yè)務線與中建最早成立中海集團，主打代建業(yè)務的初衷產(chǎn)生偏差。脫離了海外發(fā)展的指導路線，此舉令中建內(nèi)漸生不滿。

　　2001年，孫文杰擔任中建董事長。孫上任后，一直在平衡中建與中海地產(chǎn)的關系。此后，中海地產(chǎn)一些項目強制規(guī)定必須由中建施工參與，同時強化中海地產(chǎn)利潤上繳至中建總部，再由中建總部分利潤給各大工程局這一分配制度。以此彰顯大股東中建對中海地產(chǎn)的支配地位。

　　孫文杰治下的中海地產(chǎn)，整體思路為加大力度賺錢，做大規(guī)模，提升利潤率，從而向國資委證明中海地產(chǎn)的成功。同時及時上繳利潤，滿足大股東中建的要求。

　　然而，中建與中海地產(chǎn)矛盾并未真正消解。過去，中海地產(chǎn)不僅規(guī)�？焖贁U大，利潤也維持高位。利潤高一面源自其地產(chǎn)開發(fā)利潤相比中建傳統(tǒng)建設業(yè)務而言，已不可同日而語。

　　另一方面，中海地產(chǎn)最初采取最低價中標模式，通過強勢壓低工程方利潤的做法，減縮成本，提高利潤。香港起家的中海地產(chǎn)，較早接受市場化及盈利原則，由于出身中建系，對工程中的利潤點了若指掌，使得中海地產(chǎn)壓成本能力更加高于同行。而這讓中建各工程局因自身利潤被壓低更為不滿。

　　在內(nèi)地，此種做法逐漸演變成，地產(chǎn)開發(fā)商中海地產(chǎn)開始指揮工程方兼股東方中建。中海地產(chǎn)的一個地方公司總經(jīng)理，一度可以指揮中建工程局負責人。且中海地產(chǎn)常從中建各大工程局抽人來支援。在國企中，這一級別不對等現(xiàn)象性質特殊，如同乙方級別高于甲方。

　　不滿漸漸積壓，源頭在利潤和人才管控。中建與中海地產(chǎn)的關系已有不可調和之矛盾，處在爆發(fā)邊緣。孫文杰及后來的中海地產(chǎn)接任者孔慶平都意識到這一點，二人都身段柔軟，善于平衡。

　　此后，中海地產(chǎn)通過利潤上繳制度來盡可能壓制大股東的不平衡感，彌補關系漏洞。同時，也逐漸從中海地產(chǎn)內(nèi)部弱化國企科層層級制度，減少從中建抽調人才，改為加大中海地產(chǎn)自身人才培養(yǎng)，如大力發(fā)展“海之子”人才工程。努力平衡之下，局面維穩(wěn)，矛盾壓制，雙方漸相安無事。

　　同門交鋒

　　然而，好景不長，被掩蓋的問題幾經(jīng)發(fā)酵，再度出現(xiàn)。由于四萬億經(jīng)濟刺激計劃帶來的大規(guī)�；�礎設施建設的逐漸結束，中建業(yè)務利潤出現(xiàn)下降苗頭。由于承建業(yè)務與地產(chǎn)開發(fā)一樣有利潤滯后表現(xiàn)，數(shù)字在2012年反映出來，中建的業(yè)務利潤率增速僅15％，增速下滑。中建內(nèi)部出現(xiàn)冗員等管控問題。中建各大工程局普遍感受到壓力，意識到，在工程代建之外，地產(chǎn)開發(fā)才是真正的利潤奶牛。

　　“有些地方政府甚至拖欠工程款，用地來頂賬。而頂賬的項目，都給了中海地產(chǎn)去開發(fā)。各工程局還是沒有吃到肉，但經(jīng)營壓力卻實打實給了中建工程局。中建對于賺得盆滿缽滿的中海地產(chǎn)很氣憤�！币晃唤咏�中建地產(chǎn)的人士說。

　　在外部市場的變化背景下，中建各大工程局經(jīng)營指標多無法完成。而中建內(nèi)部認為這與中海地產(chǎn)受益于內(nèi)地房地產(chǎn)市場，通過長期壓低各工程局工程款、提升溢價能力不無關系。

　　加上此時的子公司中海地產(chǎn)承接了中建的頂賬項目開發(fā)，又筑墻封閉，與中建系統(tǒng)交流較少，且自身人才體系生長，內(nèi)部儼然如同獨立王國。至此，大股東中建系對于中海地產(chǎn)的不滿情緒越來越高漲。

　　為了緩和新矛盾，孫文杰著手于中建內(nèi)各工程局聯(lián)合成立一家地產(chǎn)公司，即中建地產(chǎn)。中建地產(chǎn)開始負責將各地政府頂賬的土地項目重新攬至麾下，自己做開發(fā)，分利潤。此后，背靠中建現(xiàn)金流，中建地產(chǎn)也開始走招拍掛拿地路線，漸入地產(chǎn)公司發(fā)展正軌。