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家居生活館碧桂園楊國強(qiáng)“放權(quán)”到底 能否成家族房企樣本

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  ◎每經(jīng)記者 區(qū)家彥 發(fā)自廣州

  近日,碧桂園(02007,HK)2014年業(yè)績發(fā)布會在香港召開。高管坐席上意外地出現(xiàn)了一位身材偏瘦、頭發(fā)依稀泛白的中年男人,他就是碧桂園董事局主席楊國強(qiáng),旁邊分別坐著被稱為“三斌”的三位高管(總裁莫斌、聯(lián)席總裁朱榮斌、首席財務(wù)官吳建斌)。

  在國內(nèi)房地產(chǎn)市場面臨增長天花板之際,碧桂園宣布2015年銷售目標(biāo)定為1350億元,同比增幅僅為5%,這幾乎是公司自上市以來最低的銷售業(yè)績增速。

  面對不利的市場形勢,楊國強(qiáng)的應(yīng)對策略是進(jìn)一步放權(quán)。這能否成為碧桂園重拾增長的靈丹妙藥?楊國強(qiáng)積極放權(quán)的管理思維又能否成為家族式房企管理體系改革的樣本?

  合伙人制破解行業(yè)困局

  2014年初,萬科宣布推行事業(yè)合伙人制度,隨即掀起房地產(chǎn)行業(yè)的合伙人風(fēng)暴。鮮為人知的是,碧桂園才是首家引入合伙人思路的房地產(chǎn)公司。

  早在2012年末,碧桂園公布名為“成就共享計劃”的激勵制度,其理念源自類合伙人思維,通過秉承“利益共享,風(fēng)險共擔(dān)”的原則,對獲得成功的項目采取強(qiáng)激勵措施!俺删凸蚕碛媱潯背蔀橥苿颖坦饒@在2013年獲得跨越式增長的關(guān)鍵。公司當(dāng)年銷售額從2012年的476億元飆升至1060億元,并一舉躋身千億房企的行列。

  但與大多數(shù)房企相同,碧桂園也沒法從行業(yè)增幅放緩以及利潤率下滑的大環(huán)境下獨善其身。財務(wù)數(shù)據(jù)顯示,2014年碧桂園合約銷售額為1288億元,增幅從123%大幅回落至21.5%,銷售增長疲態(tài)初現(xiàn)。

  更重要的是,碧桂園利潤率下滑的勢頭也很明顯,公司毛利率從2012年的31.2%下降至2014年的24.1%,凈利率從2012年的16%下降至2014年的12.1%。這意味著對于以凈利潤為主要考核指標(biāo)的“成就共享計劃”而言,單純的強(qiáng)激勵措施邊際效應(yīng)不斷遞減。

  正因如此,去年10月出爐的“同心共享計劃”可謂是更徹底的合伙人制。據(jù)介紹,碧桂園給予職業(yè)經(jīng)理人每個項目15%的參與權(quán)。15%的參與權(quán)分為三個層次來投,家居飾品加盟,第一層是總部的平臺,高管人員共同出資成立跟投基金,每個項目都必須跟投5%,保證對每個項目的平均支持;第二層是區(qū)域,區(qū)域經(jīng)理人團(tuán)隊對所在區(qū)域的項目跟投5%;第三層是項目,項目本身操盤團(tuán)隊也跟投5%。

  在回報機(jī)制上,當(dāng)項目獲得正現(xiàn)金流后,利潤就可分配,所得利潤可用于投資下一個項目,也可交給集團(tuán)公司有償使用;項目有盈利時,可進(jìn)行分紅;但如果項目出現(xiàn)虧損,參與者不可退出。但在項目投資期間,參與者則進(jìn)出自由。

  相對于“成就共享計劃”,“同心共享計劃”進(jìn)一步捆綁公司與職業(yè)經(jīng)理人的利益,獲取回報的門檻也更低!昂匣锶酥贫染褪菫榱似凭中袠I(yè)利潤下滑的困境”,一位上市房企高管向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示,在過去的“黃金十年”,拿到低成本的土地與提高周轉(zhuǎn)率是房企提高利潤的關(guān)鍵,但如今土地成本的不斷上漲侵蝕利潤,周轉(zhuǎn)速度也不能無限制地提高。只有在制度上做文章,通過制度變化挖掘人的潛力,才能產(chǎn)生質(zhì)變。

  在上述人士看來,即便是成就共享計劃,也還沒跳出職業(yè)經(jīng)理人制度里傳統(tǒng)的績效考核模式,雖然它對員工也能帶來一定激勵作用,但不管指標(biāo)設(shè)置再合理再到位,也始終是被動激勵過程,員工只沖著獎金做事。合伙人制從根本上改變了激勵機(jī)制,職業(yè)經(jīng)理人都成了老板或創(chuàng)業(yè)家,大家都不再只顧著自己的眼前利益,而是共享房地產(chǎn)開發(fā)收益,它爆發(fā)出來的動力是不可估量的。“我們的合伙人計劃從去年10月推出以來,反響非常好,目前已經(jīng)開盤的三個項目不管是成本控制、銷售情況、利潤實現(xiàn)都遠(yuǎn)超我們的預(yù)期”,碧桂園總裁莫斌向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示,碧桂園未來所有的項目都會采用合伙人制度,讓所有職業(yè)經(jīng)理人都能享受這個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺。

  數(shù)據(jù)顯示,今年前兩個月,碧桂園實現(xiàn)銷售金額約114.6億元,僅為全年銷售目標(biāo)的8.5%,合伙人制度能否成為公司業(yè)績的催化劑,將成為碧桂園能否順利完成目標(biāo)的關(guān)鍵。

  知人善任

  “我覺得楊國強(qiáng)就像《三國演義》里的劉備,能力不算出眾,但卻極善于識人、用人”,龍轅資本研究總監(jiān)朱欣苑向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示,無論是他對職業(yè)經(jīng)理人敢于放權(quán),還是力推合伙人制,都顯示出他的寬廣胸襟。

  廣州作為國內(nèi)住房商品化最早的城市,誕生了被譽(yù)為“華南五虎”的五家實力房企,許家印的恒大、朱孟依的珠江合生系、楊國強(qiáng)的碧桂園、陳卓林的雅居樂、張力與李思廉的富力,“家族化管理”模式一度都根深蒂固。

  僅有中學(xué)文化水平、從泥水工出身的楊國強(qiáng)早年也是事事親力親為,他成功帶領(lǐng)碧桂園從一家區(qū)域房企發(fā)展成為全國知名企業(yè),并推動碧桂園在2007年赴港上市,風(fēng)頭一時無兩。自2008年起,碧桂園多個省外項目銷售不佳,不少項目還曝出了工程質(zhì)量問題,導(dǎo)致公司發(fā)展停滯不前,股價也從2007年最高峰的12.658港元下跌至最低0.49港元,跌幅高達(dá)96%。

  香港粵海證券投資銀行董事黃立沖向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示,對一個封閉的家族企業(yè)來說,老板的個人才華決定了公司的上升空間。尤其當(dāng)企業(yè)發(fā)展至一定規(guī)模,家族管理層成員往往受到自身能力限制影響企業(yè)發(fā)展。這時就需要逐步推行“去家族化”。

  沉痛的教訓(xùn)讓楊國強(qiáng)意識到個人能力的局限,自此之后他選擇積極放權(quán),通過重用職業(yè)經(jīng)理人推動公司發(fā)展。一方面,楊國強(qiáng)力薦多位職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入董事會,讓公司董事會成員達(dá)到空前的22人,并逐步削弱家族成員的影響力;另一方面,他力捧由“三斌”組成的核心管理層,完成向職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)力過渡。

  2010年,中建五局原總經(jīng)理莫斌出任碧桂園執(zhí)行董事兼總裁,隨即彌補(bǔ)了公司在建筑工程、質(zhì)量管控等領(lǐng)域的短板,并將碧桂園重新帶入發(fā)展軌道。2013年,被譽(yù)為“清華神童”的原富力地產(chǎn)副總裁朱榮斌加盟碧桂園出任聯(lián)席總裁,成為公司土地拓展的指揮官。2014年,中國海外前財務(wù)總監(jiān)吳建斌出任首席財務(wù)官,通過制定財務(wù)紅線與優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)大幅降低融資成本,讓碧桂園獲得國內(nèi)民營房企中最高的國際信用評級。

  楊國強(qiáng)的知人善用,讓碧桂園進(jìn)入一個全新的高速發(fā)展階段。一個對比是,2010年,寶億萊軟裝配飾,碧桂園、富力、雅居樂銷售額均在300億元的級別,但4年后,碧桂園已經(jīng)在一線梯隊站穩(wěn)陣腳,而保留家族式管理的富力與雅居樂規(guī)模則在400億~500億元的陣營中。

  向社區(qū)服務(wù)要效益

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