家居生活館碧桂園楊國強“放權(quán)”到底 能否成家族房企樣本

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　　◎每經(jīng)記者 區(qū)家彥 發(fā)自廣州

　　近日，碧桂園(02007，HK)2014年業(yè)績發(fā)布會在香港召開。高管坐席上意外地出現(xiàn)了一位身材偏瘦、頭發(fā)依稀泛白的中年男人，他就是碧桂園董事局主席楊國強，旁邊分別坐著被稱為“三斌”的三位高管(總裁莫斌、聯(lián)席總裁朱榮斌、首席財務(wù)官吳建斌)。

　　在國內(nèi)房地產(chǎn)市場面臨增長天花板之際，碧桂園宣布2015年銷售目標定為1350億元，同比增幅僅為5%，這幾乎是公司自上市以來最低的銷售業(yè)績增速。

　　面對不利的市場形勢，楊國強的應(yīng)對策略是進一步放權(quán)。這能否成為碧桂園重拾增長的靈丹妙藥？楊國強積極放權(quán)的管理思維又能否成為家族式房企管理體系改革的樣本？

　　合伙人制破解行業(yè)困局

　　2014年初，萬科宣布推行事業(yè)合伙人制度，隨即掀起房地產(chǎn)行業(yè)的合伙人風(fēng)暴。鮮為人知的是，碧桂園才是首家引入合伙人思路的房地產(chǎn)公司。

　　早在2012年末，碧桂園公布名為“成就共享計劃”的激勵制度，其理念源自類合伙人思維，通過秉承“利益共享，風(fēng)險共擔”的原則，對獲得成功的項目采取強激勵措施。“成就共享計劃”成為推動碧桂園在2013年獲得跨越式增長的關(guān)鍵。公司當年銷售額從2012年的476億元飆升至1060億元，并一舉躋身千億房企的行列。

　　但與大多數(shù)房企相同，碧桂園也沒法從行業(yè)增幅放緩以及利潤率下滑的大環(huán)境下獨善其身。財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，2014年碧桂園合約銷售額為1288億元，增幅從123%大幅回落至21.5%，銷售增長疲態(tài)初現(xiàn)。

　　更重要的是，碧桂園利潤率下滑的勢頭也很明顯，公司毛利率從2012年的31.2%下降至2014年的24.1%，凈利率從2012年的16%下降至2014年的12.1%。這意味著對于以凈利潤為主要考核指標的“成就共享計劃”而言，單純的強激勵措施邊際效應(yīng)不斷遞減。

　　正因如此，去年10月出爐的“同心共享計劃”可謂是更徹底的合伙人制。據(jù)介紹，碧桂園給予職業(yè)經(jīng)理人每個項目15%的參與權(quán)。15%的參與權(quán)分為三個層次來投，家居飾品加盟，第一層是總部的平臺，高管人員共同出資成立跟投基金，每個項目都必須跟投5%，保證對每個項目的平均支持；第二層是區(qū)域，區(qū)域經(jīng)理人團隊對所在區(qū)域的項目跟投5%；第三層是項目，項目本身操盤團隊也跟投5%。

　　在回報機制上，當項目獲得正現(xiàn)金流后，利潤就可分配，所得利潤可用于投資下一個項目，也可交給集團公司有償使用；項目有盈利時，可進行分紅；但如果項目出現(xiàn)虧損，參與者不可退出。但在項目投資期間，參與者則進出自由。

　　相對于“成就共享計劃”，“同心共享計劃”進一步捆綁公司與職業(yè)經(jīng)理人的利益，獲取回報的門檻也更低�！昂匣锶酥贫染褪菫榱似凭中袠I(yè)利潤下滑的困境”，一位上市房企高管向《每日經(jīng)濟新聞》記者表示，在過去的“黃金十年”，拿到低成本的土地與提高周轉(zhuǎn)率是房企提高利潤的關(guān)鍵，但如今土地成本的不斷上漲侵蝕利潤，周轉(zhuǎn)速度也不能無限制地提高。只有在制度上做文章，通過制度變化挖掘人的潛力，才能產(chǎn)生質(zhì)變。

　　在上述人士看來，即便是成就共享計劃，也還沒跳出職業(yè)經(jīng)理人制度里傳統(tǒng)的績效考核模式，雖然它對員工也能帶來一定激勵作用，但不管指標設(shè)置再合理再到位，也始終是被動激勵過程，員工只沖著獎金做事。合伙人制從根本上改變了激勵機制，職業(yè)經(jīng)理人都成了老板或創(chuàng)業(yè)家，大家都不再只顧著自己的眼前利益，而是共享房地產(chǎn)開發(fā)收益，它爆發(fā)出來的動力是不可估量的�！拔覀兊暮匣锶擞媱潖娜ツ�10月推出以來，反響非常好，目前已經(jīng)開盤的三個項目不管是成本控制、銷售情況、利潤實現(xiàn)都遠超我們的預(yù)期”，碧桂園總裁莫斌向《每日經(jīng)濟新聞》記者表示，碧桂園未來所有的項目都會采用合伙人制度，讓所有職業(yè)經(jīng)理人都能享受這個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺。

　　數(shù)據(jù)顯示，今年前兩個月，碧桂園實現(xiàn)銷售金額約114.6億元，僅為全年銷售目標的8.5%，合伙人制度能否成為公司業(yè)績的催化劑，將成為碧桂園能否順利完成目標的關(guān)鍵。

　　知人善任

　　“我覺得楊國強就像《三國演義》里的劉備，能力不算出眾，但卻極善于識人、用人”，龍轅資本研究總監(jiān)朱欣苑向《每日經(jīng)濟新聞》記者表示，無論是他對職業(yè)經(jīng)理人敢于放權(quán)，還是力推合伙人制，都顯示出他的寬廣胸襟。

　　廣州作為國內(nèi)住房商品化最早的城市，誕生了被譽為“華南五虎”的五家實力房企，許家印的恒大、朱孟依的珠江合生系、楊國強的碧桂園、陳卓林的雅居樂、張力與李思廉的富力，“家族化管理”模式一度都根深蒂固。

　　僅有中學(xué)文化水平、從泥水工出身的楊國強早年也是事事親力親為，他成功帶領(lǐng)碧桂園從一家區(qū)域房企發(fā)展成為全國知名企業(yè)，并推動碧桂園在2007年赴港上市，風(fēng)頭一時無兩。自2008年起，碧桂園多個省外項目銷售不佳，不少項目還曝出了工程質(zhì)量問題，導(dǎo)致公司發(fā)展停滯不前，股價也從2007年最高峰的12.658港元下跌至最低0.49港元，跌幅高達96%。

　　香港粵海證券投資銀行董事黃立沖向《每日經(jīng)濟新聞》記者表示，對一個封閉的家族企業(yè)來說，老板的個人才華決定了公司的上升空間。尤其當企業(yè)發(fā)展至一定規(guī)模，家族管理層成員往往受到自身能力限制影響企業(yè)發(fā)展。這時就需要逐步推行“去家族化”。

　　沉痛的教訓(xùn)讓楊國強意識到個人能力的局限，自此之后他選擇積極放權(quán)，通過重用職業(yè)經(jīng)理人推動公司發(fā)展。一方面，楊國強力薦多位職業(yè)經(jīng)理人進入董事會，讓公司董事會成員達到空前的22人，并逐步削弱家族成員的影響力；另一方面，他力捧由“三斌”組成的核心管理層，完成向職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)力過渡。

　　2010年，中建五局原總經(jīng)理莫斌出任碧桂園執(zhí)行董事兼總裁，隨即彌補了公司在建筑工程、質(zhì)量管控等領(lǐng)域的短板，并將碧桂園重新帶入發(fā)展軌道。2013年，被譽為“清華神童”的原富力地產(chǎn)副總裁朱榮斌加盟碧桂園出任聯(lián)席總裁，成為公司土地拓展的指揮官。2014年，中國海外前財務(wù)總監(jiān)吳建斌出任首席財務(wù)官，通過制定財務(wù)紅線與優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)大幅降低融資成本，讓碧桂園獲得國內(nèi)民營房企中最高的國際信用評級。

　　楊國強的知人善用，讓碧桂園進入一個全新的高速發(fā)展階段。一個對比是，2010年，寶億萊軟裝配飾，碧桂園、富力、雅居樂銷售額均在300億元的級別，但4年后，碧桂園已經(jīng)在一線梯隊站穩(wěn)陣腳，而保留家族式管理的富力與雅居樂規(guī)模則在400億~500億元的陣營中。

　　向社區(qū)服務(wù)要效益