樣板房樓盤別墅酒店會所裝飾找寶億萊軟裝互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型的代價 微媒體

歐陽捷：互聯(lián)網(wǎng)家已經(jīng)成了這個時代的新標(biāo)志，互聯(lián)網(wǎng)加上所有的傳統(tǒng)行業(yè)都可以站在風(fēng)口，并且有可能飛上天去。王健林又變成了亞洲新首富，這意味著萬達已經(jīng)在向天上飛去。

轉(zhuǎn)型的模式

萬達憑什么飛上天?

首先是，萬達勇敢地擁抱了互聯(lián)網(wǎng)。萬達通過O2O增加了線下消費者的體驗感和粘性。同時萬達有在做互聯(lián)網(wǎng)金融。一方面做理財產(chǎn)品，投資萬達廣場，吸收資金。另一方面，通過萬達廣場的消費卡(快錢合作)和消費貸，打造未來成為中國最大的發(fā)卡銀行。

在中國，互聯(lián)網(wǎng)是最掙錢的，當(dāng)然只有大的才掙錢，小的不掙錢。中國的金融業(yè)也是最掙錢的，大的小的都掙錢。我有個朋友做的小貸公司，也賺了不少錢。

萬達既做了互聯(lián)網(wǎng)又做了金融，掙足了互聯(lián)網(wǎng)金融的面子和里子。

萬達的互聯(lián)網(wǎng)策略是通過增強線下服務(wù)體驗，加上線上引流與線上支付，再加上以購物中心為基地的物流輸配送，從模式和策略來看，自然更勝一籌。萬達可以做購物中心，也能夠做嘔吐哦，寶億萊軟裝配飾，但是阿里能做購物中心嗎?也難怪，馬云可以怕王健林，王健林不必怕馬云，所以馬云會說，“如果阿里有機會能夠跟萬達這樣的企業(yè)集合好，大家共同開創(chuàng)未來，創(chuàng)造未來而不是防御和抵制”，說明阿里必須并且已經(jīng)準(zhǔn)備放下姿態(tài)，去迎合萬達模式了。

轉(zhuǎn)型的代價

轉(zhuǎn)型當(dāng)然是有代價的，而且代價很大。進入一個完全陌生的領(lǐng)域，必須要有很大的學(xué)習(xí)成本、時間成本和人力成本，開一家家居飾品店要多少錢>，還要有培養(yǎng)周期，如同養(yǎng)商期一樣，特別是跨入一個完全不相干的領(lǐng)域，既缺乏轉(zhuǎn)型之后的市場判斷和理解(王健林說：我們還不知道我們的前方有多大的陷阱，也不知道這個坑掉下去以后，還會費多長時間才能爬出來)，自然也沒有清晰的目標(biāo)、明確的戰(zhàn)略和具體措施，當(dāng)然也缺乏人才儲備、資金與資源。馬云非常清楚這一點，連續(xù)追問萬達要投入多少成本?王健林最終很老實的回答，我們也不準(zhǔn)備付出多大的代價。但是錢總是要有人來出的，誰來出?馬云一針見血：“別人分享你的代價”。如果說，自己投入都沒有回報信心，開一家家居飾品店要多少錢>，連首富都會變窮，還有誰敢陪著一起玩呢?

合作的分歧

合作的分歧首先是理念上的分歧。如果企業(yè)理念出現(xiàn)了分歧，一定合作不好。道不同，不相為謀。就像夫妻雙方，家居飾品加盟，理念不同，一定不是同路人。

馬云說，坦克裝上翅膀未必是飛機。而王健林卻說，飛機就是從地面飛上去的最后還要落的回來。

這樣的合作，未來的分歧會不斷。連王健林做的“騰百萬”都被馬云說成像湊攏班子，可見雙方的理念差距之大。企業(yè)合作，生意經(jīng)是最重要的，但共同的價值觀也是很重要的，寶億萊家居生活館，融綠之分手的最大原因之一不就是因為價值觀不同嗎?

人間熙熙皆為利來，世間攘攘皆為利往。但企業(yè)大了，社會價值與價值觀就變得更加重要了。猶如人是一樣的，越是大人物，越是要信字當(dāng)頭，以信立身。

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