綠地董事長張玉良駁房地產(chǎn)崩盤論：我們上市不圈錢

“寧可踩空，絕不斷糧。”張玉良這樣告訴記者，在采訪時他將自己的現(xiàn)金流比喻為“糧草”，高速擴張的背后，是水滴石穿的懷柔之術(shù)。綠地市場化的基因與生俱來，不管股權(quán)怎樣演變，張玉良不變的是安全穩(wěn)妥地推進綠地的市場化進程。

4000億資產(chǎn)，怎樣被四兩撥千斤的股權(quán)結(jié)構(gòu)牢牢控制？

一家純粹的地方國企，如何通過混合所有制，徹底改造基因？

市場有人驚呼這是新一輪經(jīng)濟改革大幕的暖場，也有好事者質(zhì)疑是否存在國有資產(chǎn)的流失，但更多的企業(yè)家關(guān)注，綠地的模式是否可以被復(fù)制？

對所謂國有資產(chǎn)流失的指責綠地集團董事長兼總裁張玉良非常不屑。

“我們職工持股會的股權(quán)都沒有動過，哪來的侵吞國有資產(chǎn)？”在接受《英才》記者采訪時，說到此他音量一下子升高了不少，“再說改制是由上海市主導(dǎo)的，國資委[微博]操作整個程序，根本就不是企業(yè)主導(dǎo)。”

了解張玉良的人都說他是有點“瘋狂”的企業(yè)家，敢于冒險、膽子大，綠地集團走得快也得益于此。

少有人會注意，他篤定而謹慎的另一面。

從綠地1997年第一次改制至今，增資次數(shù)達17次。2003年，國有資本失去了綠地的大股東地位，后來職工持股會占股比例一度接近60%�？蓮�2009年開始，綠地職工持股會占股比例開始下降，最終穩(wěn)定在28.79%。

張玉良笑言，自己從來不是“持紅卡”的局級干部，可無論國資體制怎樣如影隨形，他似乎尤其懂得妥協(xié)中前進。

“寧可踩空，絕不斷糧。”張玉良這樣告訴《英才》記者，在采訪時他將自己的現(xiàn)金流比喻為“糧草”，高速擴張的背后，是水滴石穿的懷柔之術(shù)。綠地市場化的基因與生俱來，不管股權(quán)怎樣演變，張玉良不變的是安全穩(wěn)妥地推進綠地的市場化進程。

7月初公布財富世界500強排名中，綠地集團排名268位，比去年上升91位。

在接受《英才》記者專訪后的未來幾天，綠地集團董事長兼總裁張玉良與他的管理團隊將開會討論2015年的發(fā)展目標，但與所有變革年代的企業(yè)家一樣，他慎于長遠規(guī)劃，而是選擇用松下幸之助的一句話來解釋綠地集團的行為準則：“戰(zhàn)略就是下雨打傘。”

綠地集團年初的三個目標：綠地集團整體上市，整體業(yè)務(wù)經(jīng)營收入4000億，房地產(chǎn)收入2400億，海外地產(chǎn)收入200億。而明年的目標是，綠地集團整體營業(yè)收入達到5000億元，海外地產(chǎn)收入400億，進入世界200強之列。張玉良說，其中最不確定的便是綠地集團的整體上市，其進度非企業(yè)自身可掌控，而對于經(jīng)營目標，綠地勢在必得。

不久前，國資委[微博]宣布啟動央企四項改革試點，其中包括混合所有制改革，這意味著國有企業(yè)混合所有制改革的進一步深化，另一面是房地產(chǎn)行業(yè)晦暗不明的前景，兩條坐標匯于一點，此時的張玉良和綠地格外引人矚目。

可被復(fù)制的改制

“綠地上市成功的話，市值應(yīng)該是中國房地產(chǎn)公司里的NO.1。”

借殼金豐投資，意味著綠地要把一家預(yù)估值近700億的公司裝進一個20億市值的“小殼”里，難度可想而知。如果成功，此次借殼或?qū)⒊蔀锳股規(guī)模最大的借殼上市案例。

其實，綠地上市的目的不僅僅是為了在國內(nèi)資本市場打開一個窗口，更重要的是，上市如果成功，綠地歷經(jīng)多年的股權(quán)改革也將告一段落。

“我們上市又不圈錢，上市是使我們的所有制結(jié)構(gòu)更市場化。”

綠地似乎趕上了好時候。十八屆三中全會后，關(guān)于“混合所有制”的相關(guān)決定為綠地在政策層面提供了極大地支持，在此背景下，上海市政府也對綠地改制抱有很大期望。

“綠地是上海國資國企改革的標桿，這場改革只能成功不能失敗。” 易居中國執(zhí)行總裁丁祖昱告訴《英才》記者。

如果回顧綠地的發(fā)展歷史便可發(fā)現(xiàn)，其規(guī)模的不斷增長是伴隨著管理層的利益始終與企業(yè)利益緊密捆綁的一個過程。盡管張玉良承認，沒有上海市政府就沒有這個企業(yè)，但無可否認的是綠地管理層持有公司股份是其發(fā)展最大的動力。

綠地改制始于1997年。當初靠委辦及下屬公司出資兩千萬元成立的上海市綠地開發(fā)總公司改制為集團公司，整體軟裝寶億萊家居飾品，注冊資本為1.6億元，其中綠地的職工持股會出資3020.43萬元，約占注冊資本的18.88%。而其余的股東均為委辦下屬企業(yè)。

在《勢在人為》這本記錄綠地集團發(fā)展歷史的書中，特別提到了職工持股會成立時遇到的困難。當時，不僅普通員工不愿意買綠地集團的股，甚至連干部也不愿意買，困難很大。張玉良最終決定“派任務(wù)”，要求綠地一定級別以上管理者必須持有一定數(shù)量的股份，而員工可以自愿。

后來證明，正是這樣的制度解決了綠地的管理層激勵和管理層控制的兩個問題。持股會內(nèi)部也是采取“集合競價”的方式來實現(xiàn)股份的內(nèi)部交易，但如果持股人離開綠地集團，則必須在持股會中賣出自己的股份，不得帶走。這是持股會不斷保持活力的原因之一。

反觀綠地的競爭對手——中國最大的房地產(chǎn)公司萬科企業(yè)股份有限公司在今年才決定推行“事業(yè)合伙人”制度，截至6月19日，代表萬科1320名事業(yè)合伙人的“盈安合伙”已耗資17.97億元買入總股本的1.92%，成為萬科的第二大股東。按照計劃，盈安合伙還將繼續(xù)增持萬科股票至10%，其目的顯然是為了防備“野蠻人”入侵，管理層為自己建立的一道防線。

郁亮曾與張玉良交流過關(guān)于合伙人的問題，分歧在于，合伙人是在項目層面還是在集團層面持股，張的意見是在集團層面持股。他認為，項目層面持股會形成利益上的糾葛，集團不易整合資源。而在集團層面，萬科目前面臨的問題，如今的盤子已經(jīng)很大，合伙人若想繼續(xù)增持，成本會很高。

合伙人制度另一項功能便是團隊激勵，當年綠地成立職工持股會之后，不少人都是借了錢投資在自己的公司的。20多年下來，當初跟隨張玉良創(chuàng)業(yè)的那批人仍有大部分選擇留了下來，他們實際上既是為綠地工作，也是為自己投資。

鼎暉投資(以下簡稱鼎暉)運營合伙人應(yīng)偉告訴《英才》記者他從未看到過如此“拼命”的團隊。

“我們投資企業(yè)70%是要看團隊的，綠地是我看到國企里面少有的真正市場化的團隊。”應(yīng)偉說，“他們沒上下班時間，不是八小時工作制，而是12小時，甚至16小時。”

從1997年到2011年，幾乎每年綠地都會增資擴股，張玉良稱，經(jīng)歷了2009年的兩次增資后，最多時職工持股會占股超過50%。2012年，職工持股會在14年中首次出現(xiàn)占股比例下降的局面，由占股46.02%下降至36.43%。

“實際上今天不是綠地在做MBO，是綠地之前做了一輪國進民退來換取政府的支持，再通過上市明確了企業(yè)管理層和職工的權(quán)益。”丁祖昱說。

經(jīng)歷了此次增資擴股后，包括上海地產(chǎn)、上海城投以及上海中星集團在內(nèi)的國有股東合計占股比例已經(jīng)超過50%，達63.57%，但職工持股會依然保持單一第一大股東的位置不變。