房地產(chǎn)下半場 且看龍湖如何打贏這場戰(zhàn)役

地產(chǎn)下半場，寶億萊家居飾品，房地產(chǎn)單邊上揚時代已經(jīng)過去，最可怕的情形出現(xiàn)：房子賣不出去了，捂地也不掙錢了。盈利靠通脹，成長靠投資的“自行車模式”搖搖欲倒，房企靠什么去增長，庫存又如何消化？

冰冷的數(shù)據(jù)顯示了地產(chǎn)下半場的殘酷性：從2013年到2015年，地產(chǎn)行業(yè)銷售凈利率從13.55%跌進個位數(shù)的9.99%，降幅26%；凈資產(chǎn)收益率從14.75%降至11.56%，降幅22%。

處在500-1000億段位的龍湖，銷售凈利率近幾年則穩(wěn)定在20%左右，寶億萊家居飾品加盟<寶億萊整體家居軟裝生活館，凈資產(chǎn)收益率保持行業(yè)高位，2015年達到17.47%；總資產(chǎn)不斷增長，龍湖凈負債率卻不斷下降，2015年底為54.6%；手持現(xiàn)金也從2013年的146.8億增至2015年的181.6億。更值得注意的是存貨及現(xiàn)房/簽約比指標。

龍湖為打贏下半場準備的秘密武器——供銷存管理體系。在大運營體系下對項目全周期供銷存進行動態(tài)管控，指標化的進行供貨、存貨、去化管理，令存貨水平保持低位，實現(xiàn)彈性運營，健康增長，并在過程中充分利用先進的IT技術。

一言以蔽之，這是提高精準市場定位保持盈利能力的利器，也是切割庫存癌癥提升運營能力的一把柳葉刀。

當去庫存成為地產(chǎn)全行業(yè)的口號時，龍湖卻輕裝上陣，因為早在2011年，地產(chǎn)行業(yè)仍處于景氣高峰之時，龍湖就提出了要“把存貨當癌癥看待”的口號。

在龍湖看來，地產(chǎn)行業(yè)的庫存分為兩個級別，一個是期房存貨，另一個是現(xiàn)房存貨。

前者風險較小，因為相對投入少（只投入土地成本和部分建造成本），拿到預售證就可以開賣了；后者則被龍湖視為“癌癥中的癌癥”，不僅占用資金多，價值折損風險大，同時在房子已經(jīng)建成的情況下，很難進行大幅度修改。

在供給方面，龍湖一方面砍掉低效開工，一方面降低低效土地儲備。在運營端，龍湖減少或平穩(wěn)開工，以銷定產(chǎn)。

同時，在入口端龍湖讓土地儲備結構更安全合理，拿地主要聚焦于一線領先城市與二線的核心區(qū)域。

在銷售方面，龍湖大力清退不良合約客戶，不去過度追逐合約銷售額，而是在保證簽約的基礎上聚焦回款率指標。2014年、2015年，龍湖的回款率均保持在90%高位，確保賣出去的房子絕大部分都收回了現(xiàn)金。

同時，龍湖要求不能用堆貨實現(xiàn)銷售，要用去化率來考量。事實上，這兩年龍湖獲得的項目以及老盤新推的項目，去化率都能達到70%以上。

方法論有了，實操還要借鑒工具。要治庫存的病，就要根據(jù)詳細的體檢數(shù)據(jù)找到病灶。

龍湖的庫存體檢數(shù)據(jù)神器是供銷存管理信息技術平臺，如同制造工廠一樣，以良性去化，健康庫存為導向，寶億萊家居飾品，指標化地進行供貨、去化、存貨等項目管理，提升項目供銷存管理能力。在龍湖內(nèi)部，把這套系統(tǒng)形象的比喻成給每個項目發(fā)了“身份證”，進行全生命周期管控。

具體而言，供銷存信息管理系統(tǒng)對龍湖所有項目分成四類進行管理：身份管理、類別管理、貨齡管理、收益管理。

項目自“出生”起，就擁有一個“身份證”建檔，其管理的時間軸從項目拿地一直跨越到項目售謦的全周期，指標涵蓋了項目的基本信息、供貨時間、類型、供貨量、供貨偏差、去化率、去化周期、存貨、簽約及回款等，項目信息能夠全面、及時地在系統(tǒng)中查詢，并作為階段性考評管理的基礎。

隨著項目的不斷“成長”，系統(tǒng)將項目按不同的口徑在不同“貨架”上分類擺放好，對項目進行存貨管理。

同時依據(jù)時間軸線，每一套不同階段的房子在系統(tǒng)中還有自己對應的“年級”，龍湖按照貨齡將存貨分成6個“年級”。

不管類別還是貨齡，均是靜態(tài)的管理，而收益管理則是動態(tài)的。每批房源價格的調(diào)整，都伴隨著動態(tài)經(jīng)濟指標的提示，通過系統(tǒng)，地區(qū)及集團管理人員隨時知道項目收益，和之前的預設目標有沒有偏離，這是一個非常關鍵的工具。

擁有這個數(shù)據(jù)神器，龍湖在集團、地區(qū)、項目層面都可以看到每一套房子的目前情況，以全面、及時地對項目進行體檢，體檢報告則為決策提供基礎支持。

體檢對標的標準則是預算。龍湖預算的精細度行業(yè)聞名，從集團到地區(qū)再到具體項目，在體檢中發(fā)現(xiàn)項目的銷售情況與預算出現(xiàn)偏離，就可以進行解構發(fā)現(xiàn)問題，確定解決方案。

龍湖的供銷存管理體系還不僅只是個大數(shù)據(jù)IT信息平臺，它更是一個體系，還包括針對各個職能部門、明晰權責、有刻度的管理辦法，做到“每一套房源的回款都能說清楚，都能對應到具體的負責人”；還包括以解決供貨、存貨和去化為導向，項目層級、地區(qū)層級、集團層級等在內(nèi)的多達10類的多層次供銷存會議。

可以說，龍湖的做法深得戴爾公司去庫存的精髓：精確度量，動態(tài)跟蹤，快速反應，準確預測，增強流動。

針對不同的項目，龍湖將其分門別類劃分為新盤新做、老盤新做、庫存綻放等。通過供銷存系統(tǒng)對項目體檢后，聯(lián)動客研、營銷、研發(fā)等部門，結合客戶導向和客儲邏輯，針對性地給實施不同的治療方案。

其中，新盤新做、老盤新做主要針對期房，這也是去化相對容易的產(chǎn)品。龍湖內(nèi)部對期房健康庫存的目標是：

良性去化率60%-70%，彈性供貨20%。對貨齡較長的強壓力現(xiàn)房龍湖則奉行清晰管控，預警提示，目標是爭取現(xiàn)房零庫存。

“龍湖老盤新做的去化率提升非常明顯，基本接近甚至超過部分新盤新做的去化率，成為龍湖去化的一大驅動力。”一位龍湖內(nèi)部人士稱。

在不同藥方中，為達到健康庫存，龍湖的供銷存管理系統(tǒng)有一個總原則，就是“小步快跑”和“以銷定產(chǎn)”。

在“小步快跑”上，龍湖將單個項目組團控制在較小規(guī)模，一旦開完一個組團，一個月就把項目定位重新回顧，根據(jù)快速變化的市場、政策對下一個組團做調(diào)整，可能是項目戶型調(diào)整，寶億萊家居飾品，可能甚至是項目業(yè)態(tài)調(diào)整。

這里還有 “開工令“的硬性要求：同分期中相同業(yè)態(tài)，前序組團該業(yè)態(tài)去化未達到要求，后序組團不得開工。

這和傳統(tǒng)地產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)模式不同。過去房企都是“以產(chǎn)定銷”，以生產(chǎn)來決定銷售，這種模式往往使得房企面對不斷變化的市場時，處于被動地位。同時，也容易導致企業(yè)大量開工，市場需求突然減少時，產(chǎn)品銷售無路，只能變成庫存。

基于供銷存管理體系強大的管理能力，龍湖存貨周轉率保持行業(yè)領先，與快周轉的萬科、融創(chuàng)相比毫不遜色，甚至超出。根據(jù)測算，2015年，整體軟裝寶億萊家居飾品，龍湖存貨周轉率達到0.43，而萬科、融創(chuàng)分別為0.40、0.41。