探源中海巨震

中海地產(chǎn)為何再現(xiàn)人事“地震”？答案看起來撲朔迷離，又似情理之中。

過去三年，這家背負著“最賺錢開發(fā)商”盛名的千億地產(chǎn)央企，在業(yè)務層面穩(wěn)健如常，唯獨劇烈的人事變動與高管出走頻現(xiàn)報端。據(jù)不完全統(tǒng)計，2014年底開始，中海先后有13名城市公司總經(jīng)理級別以上的高管及核心董事會成員離職。

更出人意料是11月15日晚間，中海突發(fā)公告稱公司執(zhí)行董事、主席兼行政總裁郝建民離任。22天后，中海舊將、龍湖地產(chǎn)副總裁顏建國火速回歸，出任行政總裁一職，同時，董大平等三元老退出董事會。

在毫無征兆的情況下，中海地產(chǎn)完成了閃電式的換帥和核心管理層“大換血”。截至發(fā)稿，中海并未披露郝建民辭任的詳細原因及去向。一位接近中海母公司中建股份的人士稱，據(jù)其了解，郝建民并非因為業(yè)務原因離開，寶億萊家居飾品，中建總公司對郝帶領下中海地產(chǎn)的業(yè)績情況基本滿意。

央企人事，波云詭譎。郝建民任上的架構(gòu)變革和兩次并購，使得中海出現(xiàn)頻繁的人事?lián)Q防。再加上其鐵腕治理模式，郝一度被一些外界人士視為中海巨震的源頭。

2013年8月至2016年11月，是中海地產(chǎn)的郝建民時代。他是“整合狂人”，任期內(nèi)完成了對母公司中建股份地產(chǎn)業(yè)務的整合和對另一家央企中信旗下地產(chǎn)業(yè)務的并購；他將中海打上了鮮明的個人烙印——高度集權(quán)，盡管香港上市規(guī)則中有主席與行政總裁不能由一人兼任的條款，他仍身兼兩職；他也可能是把中海地產(chǎn)由1000億帶進2000億陣營的人——今年前11個月，中海累計銷售額約為1841億元人民幣，外界預測，其在年底實現(xiàn)2000億元銷售額的可能性很大。

如今，郝建民的中海生涯也在人事巨震中驟然而止。褪去這位國資職業(yè)經(jīng)理人的個人鋒芒后，我們似乎更易看清一家央企地產(chǎn)巨頭在房地產(chǎn)風云變幻之際的選擇，包括其選擇規(guī)模擴張的邏輯，公司治理結(jié)構(gòu)的改革，央企體制的羈絆與權(quán)力的制衡。將其簡單歸結(jié)為郝建民個人抑或中海的選擇，恐怕都不準確。

我們也更應該追問，郝建民在三年任期內(nèi)，塑造了一個什么樣的中海？

實際上，與同為千億房企的萬科、恒大等相比，無論在規(guī)模擴張還是多元化探索和創(chuàng)新上，“利潤至上”的中海都選擇了一條相對穩(wěn)妥的內(nèi)生式發(fā)展道路。這帶來了人事磨合的陣痛，但在房地產(chǎn)行業(yè)亮起紅燈與市場風險陡然上升的情況下，這也成為中海的護身符。

正如原中海副總裁、營銷公司董事長曲詠海不久前對媒體談及離職原因時所說，“制度體系沒有好與壞，區(qū)別不過是在特定的時間段里，利與弊的權(quán)衡問題”�，F(xiàn)在論斷中海和郝建平，還為時尚早。

郝氏改革

2013年8月6日，郝建民站上了舞臺中央。中海董事局主席孔慶平宣布卸任，整體軟裝寶億萊家居飾品，原行政總裁郝建民成為其接班人，同一時間，中建股份旗下中建地產(chǎn)掌舵人陳誼帶著338億元資產(chǎn)整體并入中海地產(chǎn)，并獲委任為中海執(zhí)行董事、總裁。

這場央企內(nèi)部的資產(chǎn)大整合，旨在讓中海有機會在規(guī)模上追上甚至超越萬科。但郝建民大刀闊斧的改革伴隨劇烈的人事紛爭卻頻頻喧賓奪主，成為媒體關注焦點。

這場郝建民發(fā)起的中海管理架構(gòu)“手術(shù)”開始于2014年1月，實際上，當時中海緊隨萬科成為千億公司，中建地產(chǎn)的并入進一步擴大了規(guī)模。這使得郝建民認為需要進一步收權(quán)以強化管控效率。

當時，中海在總部層面成立一個戰(zhàn)略管控委員會，統(tǒng)管地產(chǎn)項目策劃、定位、設計、利潤指標等具體事宜，郝建民親自擔任該委員會主任，同時成立兩個專業(yè)化公司，即營銷公司與工程公司，劃歸戰(zhàn)略管控委員會直接管理。

簡而言之，中海將管理體系由實行多年的區(qū)域化制度改為了集團、地方的兩級架構(gòu)。一位房企咨詢機構(gòu)的高層認為：“這一改制，利弊一時很難評價，其初衷是想形成權(quán)責分離，加強成本控制�！钡�是在一些地方公司員工眼中，這一改革更多的被評價為四個字：中央集權(quán)。

從行業(yè)內(nèi)看，房地產(chǎn)企業(yè)的投資、定價、財務管控等權(quán)限通常在總部，但考慮到地產(chǎn)公司的區(qū)域性特點，一般傾向于在運營上給予一線公司較大的自主權(quán)。如萬科執(zhí)行的是“戰(zhàn)略總部—區(qū)域公司—實施一線”的三級架構(gòu)，總部將人事、財務、決策等權(quán)柄下放，使區(qū)域中心更好的對接一線市場；而同為央企的華潤置地總部對于地區(qū)公司的管控力度則較弱，各地區(qū)公司第一負責人的部分授權(quán)甚至超過萬科。

這次改革在中海多個層面引發(fā)了變動。2014年開始，就有杭州、南京、廣州、上海、寧波等城市公司總經(jīng)理紛紛離職。集團層面，從2015年起，副總裁兼營銷公司董事長曲詠海、中海宏洋助理總裁范逸汀、美國公司副總裁朱明輝等也相繼出走。2016年1月，軟裝設計家居產(chǎn)業(yè)鏈，中海執(zhí)行董事兼總裁陳誼離職，并發(fā)布離職信稱“忠義二責已了”，引發(fā)軒然大波，中海內(nèi)外對郝建民的爭議也達到頂點。

值得注意的是，中海的內(nèi)部改革、中建和中海的整合，兩件事幾乎是同步進行的，因此多重合力，因由難分，不少人將中海的離職潮歸咎于郝建民中央集權(quán)所造成的內(nèi)部斗爭，而忽略了郝氏改革一個重要矛盾點。

這一矛盾在于，郝所主導的總部決策層在未給予地方公司足夠的自主權(quán)的同時，又讓后者背負了極大的業(yè)績壓力。

一位中海地產(chǎn)總部人士表示，戰(zhàn)略管控委員會的核心任務是為各地方公司分配業(yè)務指標，由下面的城市公司背銷售額、背利潤。而在房地產(chǎn)整體走低的情況下，總部卻給地方公司下達了超額、高利潤的指標。

中海的績效文化是“職務能上能下、薪酬能增能減”，參照業(yè)績，年底獎金是100萬和5萬的差別，每年未完成業(yè)績的城市公司中排名倒數(shù)的總經(jīng)理會被降級，甚至被直接辭退，這使得不少地方公司負責人知難而退，選擇離職。

從數(shù)字上看，郝建民時期離職的13名高管中，城市公司的總經(jīng)理占了大多數(shù)。

兩次并購

郝建民執(zhí)掌中海的三年，恰逢房地產(chǎn)行業(yè)風云變幻。內(nèi)外力共同作用之下，房地產(chǎn)行業(yè)格局面臨著重新洗牌，地產(chǎn)國企、央企及民營企業(yè)開始選擇不同的賽道：萬科、恒大等千億房企已經(jīng)在白銀時代的轉(zhuǎn)軌中拔得頭籌，而央企“國家隊”的重組又將催生一大批地產(chǎn)“巨無霸”。

許多地產(chǎn)央企的重組整合是2015年才開始活躍起來的。經(jīng)濟觀察報此前的統(tǒng)計，2016年以來，21家被國資委允許從事房地產(chǎn)主業(yè)的央企中，至少有10家已啟動內(nèi)外部重組和并購。而中建總公司早在2013年便開始了中建旗下地產(chǎn)業(yè)務的整合。

2013年8月5日，中建股份宣布將公司旗下房地產(chǎn)業(yè)務平臺中建地產(chǎn)注入中海地產(chǎn)，交易總額超過338億元。中建地產(chǎn)彼時是中建股份附屬直營地產(chǎn)業(yè)務及下屬工程局、設計院等從事地產(chǎn)業(yè)務的平臺。

這一年，中海地產(chǎn)的銷售額達到1385億港元（約合1165億元人民幣），首次跨入千億俱樂部，在盈利能力上依然傲視群雄，被譽為“全球最會賺錢的房企”。