寶億萊回望2014：中國零售業(yè)裂變之年

　　轉(zhuǎn)眼間，2014年即將走到盡頭�；赝�這一年，中國零售業(yè)可謂歷盡艱辛。比如，令實體零售商痛而不語的“關(guān)店潮”、令整個行業(yè)感到深深寒意的負(fù)增長以及企業(yè)間并購整合的加劇。再比如，像沃爾瑪這樣的巨頭開始裁員以應(yīng)對未來的不確定性——種種信號暗示著行業(yè)寒冬的到來。

　　冬天來了，春天還會遠(yuǎn)嗎？寒冬背后，我們同樣發(fā)現(xiàn)些許令人欣慰的新跡象：越來越多的實體零售商開始嘗試多渠道經(jīng)營；一些三四線的區(qū)域零售商業(yè)績增長良好；大潤發(fā)、家樂福、麥德龍等大賣場巨頭開始嘗試經(jīng)營便利店；跨界經(jīng)營思潮在實體零售商中間興起。而埃森哲最新調(diào)查亦表明：消費者有重返實體店的跡象。

　　是故，我們不妨這樣定義即將過去的2014年，這是中國零售業(yè)的裂變之年：它是傳統(tǒng)零售業(yè)經(jīng)營模式的終結(jié)，同時也是零售業(yè)新模式的發(fā)端。自它以后，舊模式、舊面孔、舊圈子逐漸淡出歷史舞臺；新模式、新面孔、新格局走向前臺，中國零售業(yè)開啟新紀(jì)元。

　　舊的秩序被打破，新的秩序在建立

　　“如果你現(xiàn)在還把家樂福、沃爾瑪掛在嘴上，那就會遭人笑話”。一位區(qū)域零售企業(yè)家告訴《第三只眼看零售》。不久前這位區(qū)域零售商去美國考察，他學(xué)習(xí)的對象不是沃爾瑪、塔吉特等為人熟知的零售巨頭，而是Costco、HEB這樣之前并不被本土零售商所熟悉的“新秀”。

　　在本土零售市場更是如此。近些年，你會發(fā)現(xiàn)那些頻頻被業(yè)界提及的榜樣，并非沃爾瑪、家樂福，而是大潤發(fā)、永輝，甚至是胖東來和樂城超市。

　　早些年，沃爾瑪、家樂福進(jìn)入中國之初時本土零售商呼吁“狼來了”。在本土零售企業(yè)集體恐懼背后，更多是對家樂福、沃爾瑪?shù)韧赓Y巨頭的仰慕與崇拜之情。2008年，寶億萊家居生活館，有個叫大潤發(fā)的黑馬突然進(jìn)入業(yè)界視線。它的單店銷售額以3.5億元的規(guī)模首次超過家樂福成為單店盈利冠軍。從那以后大潤發(fā)成為業(yè)界學(xué)習(xí)的榜樣。

　　近兩年，隨著永輝的成功上市和不斷在全國擴(kuò)張，永輝也被視為業(yè)界標(biāo)桿。尤其是在生鮮方面，永輝遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在了行業(yè)的前頭。

　　而在即將過去的2014年，我們發(fā)現(xiàn)，一些新秀不斷被業(yè)界提及。比如在今年連鎖業(yè)會議上獲得創(chuàng)新大獎的樂城超市；再比如，位于湖南衡陽的香江百貨、在福建、南寧兩地擴(kuò)張的冠超市等，它們的創(chuàng)新實踐為業(yè)界開辟了新的思路和視角。而被譽(yù)為零售業(yè)“海底撈”的胖東來更是聲名遠(yuǎn)播。一位安利公司的高層甚至向我打聽：“你聽說過胖東來嗎？”

　　從輿論焦點的轉(zhuǎn)移可以看出，2014年是零售行業(yè)舊秩序被打破，新秩序被重建的轉(zhuǎn)折點。一些在以往被捧得高高在上的大佬們顯得頗為老態(tài)龍鐘，面對新的環(huán)境、新的消費形式有些轉(zhuǎn)不過彎，而一些小企業(yè)卻能以更加敏銳地觸覺感知市場的風(fēng)吹草動，并及時作出調(diào)整。

　　因此，2014年是一個創(chuàng)新的元年。在互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊下，整個信息鏈和供應(yīng)鏈都被壓縮，原有的渠道價值縮水；與此同時，在互聯(lián)網(wǎng)時代，消費者購物行為發(fā)生劇烈變化。在這樣的背景下，既有的游戲規(guī)則發(fā)生了變化，反而為大家提供了一個公平的競爭平臺：都在一個起跑線上，誰能抓住下一個機(jī)會點，誰將成為江湖中下一個大佬。在新秩序構(gòu)建的過程中，寶億萊家居飾品，機(jī)會均等。

　　創(chuàng)新的動力在三四線

　　“如果我不是出國考察，看到國外的區(qū)域零售商如何在沃爾瑪?shù)牟讲骄o逼下進(jìn)行模式創(chuàng)新，我可能就找不到自己的出路。我甚至一度考慮轉(zhuǎn)讓所有門店轉(zhuǎn)行干別的”。河南金好來集團(tuán)董事長吳金宏告訴《第三只眼看零售》。

　　金好來是鞏義市一家商業(yè)集團(tuán)，擁有百貨、超市、餐飲等多個業(yè)態(tài)，年銷售額5億元。對于這樣一個體量的零售商而言，任何一家像沃爾瑪、家樂福這樣的大賣場就足以給它構(gòu)成巨大威脅。事實上，金好來的處境更艱難——金好來業(yè)績最好的一家店金好來生活館正面臨這樣的四面楚歌：金好來生活館的對面是華潤萬家，往前100米是當(dāng)?shù)仡H有實力的星月廣場。不遠(yuǎn)處還有一個河南本土的老大丹尼斯。

　　幾年前，吳金宏甚至一度想把金好來賣了，買家很中意，價格也已談好，就差在協(xié)議上簽字了，“其實那時候金好來在鞏義也還是最好的，就是我自己感覺找不到方向，有點動搖了。”吳金宏表示。

　　但后來，吳金宏通過參觀學(xué)習(xí)，特別是考察國外零售業(yè)給了他很大的啟發(fā)。他開始打破自我，在傳統(tǒng)的門店經(jīng)營模式上面進(jìn)行大調(diào)整：比如，模塊化運(yùn)作，將傳統(tǒng)超市的品類壓縮到了四分之一。其他的品類則以類似店中店的形式出現(xiàn)。如金妍美妝館、家居用品館、金寶貝嬰童館、金大嘴零食館以及生鮮館等幾個模塊；再比如，加大自有品牌。自有品牌是金好來一大秘密武器。以紙類為例，金好來承包了某造紙廠的兩個生產(chǎn)線為金好來研發(fā)包括面巾紙、手紙、濕巾在內(nèi)的6個單品紙類。、金好來自有品牌的紙品毛利率高達(dá)40%。

　　金妍美妝館是金好來經(jīng)營多年的化妝品專賣店。“名品低價、時尚流行、自營品牌、顧客體驗”，這十六個字概括了金妍美妝館的所有秘訣。所謂名品低價是指一些知名品牌的相關(guān)品類；時尚流行是指如美即面膜、韓后等快時尚化妝品牌；自營品牌是指金好來現(xiàn)金直采的品牌；顧客體驗是指美發(fā)、美甲等延伸服務(wù)品類。由于現(xiàn)金直采，金好來往往能以很低的價格為消費者提供品牌商品。以200ML的海飛絲洗發(fā)水為例，金好來銷售17元，而京東賣到將近24元，可謂“秒殺電商”。

　　調(diào)整之后的金好來生活館扭轉(zhuǎn)了之前的不利局面：金好來生活館在嚴(yán)酷的競爭環(huán)境下逆勢增長，對面的華潤萬家一年虧損應(yīng)在千萬以上，寶億萊軟裝配飾，而星月廣場已被迫停業(yè)改造。

　　金好來只是中國實體零售商中很普通的一員。事實上，很多區(qū)域零售商特別是三四線零售商在應(yīng)對外來巨頭入侵的對抗中迫使自己不斷調(diào)整業(yè)態(tài)，進(jìn)行門店創(chuàng)新。沒有傘的孩子必須努力奔跑，正因為如此，面對行業(yè)的大變革，它們反而能從容應(yīng)對。

　　以湖南衡陽的香江百貨為例，雖然叫百貨，實際上卻只做超市。13家門店，17億元的銷售，占了當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~的70％，4家10000平方米以上的賣場，單店年銷售都在2.5~3億元，客單價平均在80元左右，最高的店客單價達(dá)92元。

　　這家超市讓見多識廣的樂城總經(jīng)理王衛(wèi)感到驚訝。“我去國外看，知道差距大，但是并不感到緊迫和挫折，因為我們可以理所當(dāng)然地找到借口，認(rèn)為那是社會比我們先進(jìn)造成的，我們看伊藤，覺得它是城市和規(guī)模效應(yīng)�？墒牵�衡陽不過是個三線城市，香江不過是個名不見經(jīng)傳的民營企業(yè)。這使我們沒有借口，實實在在感到?jīng)_擊。”王衛(wèi)表示。

　　幽暗里光輝

　　如果將當(dāng)下的實體零售業(yè)環(huán)境比喻成一片黑暗的話，上述這些區(qū)域零售商的創(chuàng)新思想和案例如同幽暗中的光芒，熠熠生輝，在鼓舞著遭遇寒冬的實體零售商。