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寶億萊“形散而神不散”的多元化之路--匯鴻中鼎公司訪談錄

  多元化經營是我國當代企業(yè)轉型發(fā)展的有效途徑,但在實踐中也常常表現為充滿了風險和困難的“驚險一躍”。如何在此過程中把握住企業(yè)發(fā)展的方向,取得實實在在的利益,形成良性的循環(huán),始終是困擾不少企業(yè)家的現實難題。特別是各新興業(yè)務板塊相對獨立、關聯度較小的情況下,協調統(tǒng)籌尤為困難,企業(yè)往往顧此失彼,“形散神也散”,由此走向下坡路的例證時有所聞。江蘇匯鴻國際集團中鼎控股股份有限公司(以下簡稱匯鴻中鼎公司)本系省內一家實力有限的外貿公司,卻敢于長期在多個業(yè)務領域內“齊頭并進”,且主要業(yè)務板塊幾乎全線盈利,在多元化經營的企業(yè)中當屬較為成功的范例,頗具研究價值。有鑒于此,近期我辦赴該公司與其領導班子進行了座談,并就其發(fā)展歷程和發(fā)展經驗梳理如下,供有關方面參考:

  一、發(fā)展概況

  匯鴻中鼎公司創(chuàng)建于1974年,早期以輕工業(yè)品出口為主業(yè),是伴隨江蘇口岸設立最早成立的國有專業(yè)外貿公司之一,此后疊經改制、重組,經營卻始終“不溫不火”,直到上世紀80年后期仍是一家注冊資本不過千萬的中小企業(yè),本世紀初更是連年虧損,部分職工股東因此一度集體上訪要求退股。此后,該公司開始積極實施多元化、國際化戰(zhàn)略,目前已發(fā)展成為一家以進出口貿易為主業(yè),國內貿易、投資實業(yè)和房地產經營相結合的大型控股企業(yè),業(yè)務遍及一百多個國家和地區(qū),并在境內外多地設立了子公司、生產企業(yè)和設計中心等經營實體,效益漸趨好轉,整體實力迅速壯大。截至2013年底,公司注冊資本已增加到2.8億元,凈資產超10億元,當年度總銷售額近100億元。

  具體到外貿經營領域,2013年該企業(yè)進出口額約10.5億美元,實現利潤約2.5億元。而在上述2.5億元利潤中,來自原先主業(yè)輕工出口的僅占1/3強,其余部分均來自紡織鞋帽、船舶、機械、印刷設備、化工原料、有色金屬、汽配等新興業(yè)務板塊,即使是在醫(yī)藥這一專業(yè)性相對較強、正處于投入和起步階段的業(yè)務領域,也獲得了千萬元左右的利潤。這表明,其多元化發(fā)展的步伐是扎實的、穩(wěn)妥的,也是平衡的和有實效的。

  二、主要經驗

  客觀而言,匯鴻中鼎公司能夠在多個領域的經營中實現企業(yè)運作的平衡,并取得較為良好的效益,在相當程度得益于外貿公司資產“輕”、業(yè)務調整靈活這一特定的行業(yè)優(yōu)勢,但經營思路的清晰、管理理念的得當,對其發(fā)展所起的作用無疑也是十分突出的。

  (一) 以機制聚集人氣,以人才支撐業(yè)務。

  企業(yè)發(fā)展,關鍵在人。不少企業(yè)多元化經營之所以失利,看似是因為攤子鋪得過大,實際上是因為在鋪攤子的過程中,沒有把人的問題解決好:或管理機構過度擴張,人浮于事,頭重腳輕,運轉不靈;或人才儲備不能滿足新設業(yè)務的需要,以外行干內行的活,甚至以外行領導內行,以致無法駕馭局面。對于這一問題,匯鴻中鼎公司主要是通過優(yōu)化激勵機制、強化競爭機制來解決的。尤其是在分配上,大力向一線、向業(yè)務骨干傾斜,打好公平競爭基礎,拉下情面,獎勤罰懶,汰弱留強。2013年度,該企業(yè)員工收入最高的達到400多萬元,在省屬外貿公司中相當引人注目;而與此同時,也有少數績效不佳、經給予幾次機會仍達不到工作要求的員工被安排內退(值得一提的是,在歷年被安排內退的80多名人員中,有20-30名是與公司老總同年入職、甚至是有私交的資深員工,這些“老人”在統(tǒng)一的標準面前,同樣也“服氣”地離職了)。

  這樣一種導向明確、賞罰分明的管理,產生了顯著的效果。員工紛紛走向一線,在企業(yè)內部形成了投身業(yè)務、精研業(yè)務的良好風氣。分配制度改革前,公司有業(yè)務人員100余人,綜合管理人員200余人,改革后公司有業(yè)務人員300余人,綜合管理人員100余人,前后對比十分鮮明。特別是在公司領導有意識的安排下,憑借良好的機制,一大批來自各方的優(yōu)秀人才被吸引到公司旗下,在各個業(yè)務板塊都形成了有人才愿來、有專才可用的局面。如醫(yī)藥公司本部的100多人中,碩士以上學歷的占了30%—40%,總經理本人就是科班出身的醫(yī)藥博士,這樣的人員結構,無論是搞生產還是做研發(fā),自然都是心中有底;再如,化工產品進口板塊的人員主力,是從海企集團批量引進的經營人才,這批人有經驗、有渠道,懂外貿、懂行業(yè),來后迅速形成了一個較為成熟的經營團隊,相應工作也就迅速打開了局面。

 。ǘ┙洜I博中求精,力爭形成相對的比較優(yōu)勢。

  企業(yè)要多元化發(fā)展,勢必要同時面臨多個市場的復雜競爭態(tài)勢,一定程度上的“各自為戰(zhàn)”和發(fā)展不平衡現象在所難免。對于如何盡可能妥善地解決這一問題,匯鴻中鼎公司有其獨到之處。

  一是企業(yè)建設核心能力,開家居生活館,以供大家共享?陀^上,現階段我國國有外貿公司經營的首要優(yōu)勢是融資上的便利,而融資便利的首要前提是良好的信譽和風險控制能力。有鑒于此,寶億萊軟裝設計,匯鴻中鼎公司對于業(yè)務人員的守法經營、審慎經營是年年講、月月講,當作公司首要大事來抓;對于各類必要的政策和商業(yè)保險,特別是出口信保總是老老實實足額投保,力求使之對企業(yè)經營發(fā)揮兜底作用;對于當前影響外貿公司經營效益的重要因素—匯率風險,更是想方設法,通過深入研究國際金融市場動態(tài)、廣泛應用各類金融避險工具等方式加以有效控制,并取得良好效果。2013年,公司通過福費廷、外匯的遠期和掉期交易等金融工具的應用獲利4000萬元,使“匯兌損益”本身就成了一個重要的利潤源。對于這樣一家公司,銀行自然處處大開綠燈。該公司作為一家省屬外貿公司下屬的二級公司,憑借自身信譽即可獲得足額的信用貸款,而不需要母公司提供擔保,這在同類外貿企業(yè)中也是較為少見的。

  二是各具體業(yè)務板塊練就“看家本領”,以資自身立足。如船舶的進出口板塊,憑借外貿公司的業(yè)務渠道,重點抓資源的整合能力,即一手抓住國際的大船東和國內的大航運服務商,另一手抓住設計、融資和原材料進出口環(huán)節(jié),將生產廠家轉化為自己的加工車間,以此控制成本、形成整體的競爭優(yōu)勢。實踐證明,這一策略是成功的。盡管該公司并非專業(yè)的船舶經營企業(yè),但在業(yè)內地位并不低,其排名一度達到全國第二十六,寶億萊家居飾品,江蘇第一。再如,印刷設備板塊積極推動商業(yè)模式創(chuàng)新,以融資租賃形式開拓市場,2013年度銷售額達到1億元。此外,如傳統(tǒng)輕工板塊的品牌營銷、有色金屬板塊的大宗原料礦抄底投資,也都取得了良好的效果。

  (三)發(fā)展強調穩(wěn)扎穩(wěn)打,側重“自體生長”、長線布局。

          
               
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