寶億萊“形散而神不散”的多元化之路--匯鴻中鼎公司訪談錄

　　多元化經(jīng)營(yíng)是我國(guó)當(dāng)代企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的有效途徑，但在實(shí)踐中也常常表現(xiàn)為充滿了風(fēng)險(xiǎn)和困難的“驚險(xiǎn)一躍”。如何在此過程中把握住企業(yè)發(fā)展的方向，取得實(shí)實(shí)在在的利益，形成良性的循環(huán)，始終是困擾不少企業(yè)家的現(xiàn)實(shí)難題。特別是各新興業(yè)務(wù)板塊相對(duì)獨(dú)立、關(guān)聯(lián)度較小的情況下，協(xié)調(diào)統(tǒng)籌尤為困難，企業(yè)往往顧此失彼，“形散神也散”，由此走向下坡路的例證時(shí)有所聞。江蘇匯鴻國(guó)際集團(tuán)中鼎控股股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱匯鴻中鼎公司）本系省內(nèi)一家實(shí)力有限的外貿(mào)公司，卻敢于長(zhǎng)期在多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)“齊頭并進(jìn)”，且主要業(yè)務(wù)板塊幾乎全線盈利，在多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)中當(dāng)屬較為成功的范例，頗具研究?jī)r(jià)值。有鑒于此，近期我辦赴該公司與其領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行了座談，并就其發(fā)展歷程和發(fā)展經(jīng)驗(yàn)梳理如下，供有關(guān)方面參考：

　　一、發(fā)展概況

　　匯鴻中鼎公司創(chuàng)建于1974年，早期以輕工業(yè)品出口為主業(yè)，是伴隨江蘇口岸設(shè)立最早成立的國(guó)有專業(yè)外貿(mào)公司之一，此后疊經(jīng)改制、重組，經(jīng)營(yíng)卻始終“不溫不火”，直到上世紀(jì)80年后期仍是一家注冊(cè)資本不過千萬(wàn)的中小企業(yè)，本世紀(jì)初更是連年虧損，部分職工股東因此一度集體上訪要求退股。此后，該公司開始積極實(shí)施多元化、國(guó)際化戰(zhàn)略，目前已發(fā)展成為一家以進(jìn)出口貿(mào)易為主業(yè)，國(guó)內(nèi)貿(mào)易、投資實(shí)業(yè)和房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的大型控股企業(yè)，業(yè)務(wù)遍及一百多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，并在境內(nèi)外多地設(shè)立了子公司、生產(chǎn)企業(yè)和設(shè)計(jì)中心等經(jīng)營(yíng)實(shí)體，效益漸趨好轉(zhuǎn)，整體實(shí)力迅速壯大。截至2013年底，公司注冊(cè)資本已增加到2.8億元，凈資產(chǎn)超10億元，當(dāng)年度總銷售額近100億元。

　　具體到外貿(mào)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，2013年該企業(yè)進(jìn)出口額約10.5億美元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)約2.5億元。而在上述2.5億元利潤(rùn)中，來(lái)自原先主業(yè)輕工出口的僅占1/3強(qiáng)，其余部分均來(lái)自紡織鞋帽、船舶、機(jī)械、印刷設(shè)備、化工原料、有色金屬、汽配等新興業(yè)務(wù)板塊，即使是在醫(yī)藥這一專業(yè)性相對(duì)較強(qiáng)、正處于投入和起步階段的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也獲得了千萬(wàn)元左右的利潤(rùn)。這表明，其多元化發(fā)展的步伐是扎實(shí)的、穩(wěn)妥的，也是平衡的和有實(shí)效的。

　　二、主要經(jīng)驗(yàn)

　　客觀而言，匯鴻中鼎公司能夠在多個(gè)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)中實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)作的平衡，并取得較為良好的效益，在相當(dāng)程度得益于外貿(mào)公司資產(chǎn)“輕”、業(yè)務(wù)調(diào)整靈活這一特定的行業(yè)優(yōu)勢(shì)，但經(jīng)營(yíng)思路的清晰、管理理念的得當(dāng)，對(duì)其發(fā)展所起的作用無(wú)疑也是十分突出的。

　　(一) 以機(jī)制聚集人氣，以人才支撐業(yè)務(wù)。

　　企業(yè)發(fā)展，關(guān)鍵在人。不少企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)之所以失利，看似是因?yàn)閿傋愉伒眠^大，實(shí)際上是因?yàn)樵阡仈傋拥倪^程中，沒有把人的問題解決好：或管理機(jī)構(gòu)過度擴(kuò)張，人浮于事，頭重腳輕，運(yùn)轉(zhuǎn)不靈；或人才儲(chǔ)備不能滿足新設(shè)業(yè)務(wù)的需要，以外行干內(nèi)行的活，甚至以外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，以致無(wú)法駕馭局面。對(duì)于這一問題，匯鴻中鼎公司主要是通過優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制、強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制來(lái)解決的。尤其是在分配上，大力向一線、向業(yè)務(wù)骨干傾斜，打好公平競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)，拉下情面，獎(jiǎng)勤罰懶，汰弱留強(qiáng)。2013年度，該企業(yè)員工收入最高的達(dá)到400多萬(wàn)元，在省屬外貿(mào)公司中相當(dāng)引人注目；而與此同時(shí)，也有少數(shù)績(jī)效不佳、經(jīng)給予幾次機(jī)會(huì)仍達(dá)不到工作要求的員工被安排內(nèi)退（值得一提的是，在歷年被安排內(nèi)退的80多名人員中，有20-30名是與公司老總同年入職、甚至是有私交的資深員工，這些“老人”在統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)面前，同樣也“服氣”地離職了）。

　　這樣一種導(dǎo)向明確、賞罰分明的管理，產(chǎn)生了顯著的效果。員工紛紛走向一線，在企業(yè)內(nèi)部形成了投身業(yè)務(wù)、精研業(yè)務(wù)的良好風(fēng)氣。分配制度改革前，公司有業(yè)務(wù)人員100余人，綜合管理人員200余人，改革后公司有業(yè)務(wù)人員300余人，綜合管理人員100余人，前后對(duì)比十分鮮明。特別是在公司領(lǐng)導(dǎo)有意識(shí)的安排下，憑借良好的機(jī)制，一大批來(lái)自各方的優(yōu)秀人才被吸引到公司旗下，在各個(gè)業(yè)務(wù)板塊都形成了有人才愿來(lái)、有專才可用的局面。如醫(yī)藥公司本部的100多人中，碩士以上學(xué)歷的占了30%—40%，總經(jīng)理本人就是科班出身的醫(yī)藥博士，這樣的人員結(jié)構(gòu)，無(wú)論是搞生產(chǎn)還是做研發(fā)，自然都是心中有底；再如，化工產(chǎn)品進(jìn)口板塊的人員主力，是從海企集團(tuán)批量引進(jìn)的經(jīng)營(yíng)人才，這批人有經(jīng)驗(yàn)、有渠道，懂外貿(mào)、懂行業(yè)，來(lái)后迅速形成了一個(gè)較為成熟的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，相應(yīng)工作也就迅速打開了局面。

　�。ǘ�）經(jīng)營(yíng)博中求精，力爭(zhēng)形成相對(duì)的比較優(yōu)勢(shì)。

　　企業(yè)要多元化發(fā)展，勢(shì)必要同時(shí)面臨多個(gè)市場(chǎng)的復(fù)雜競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，一定程度上的“各自為戰(zhàn)”和發(fā)展不平衡現(xiàn)象在所難免。對(duì)于如何盡可能妥善地解決這一問題，匯鴻中鼎公司有其獨(dú)到之處。

　　一是企業(yè)建設(shè)核心能力，開家居生活館，以供大家共享�？陀^上，現(xiàn)階段我國(guó)國(guó)有外貿(mào)公司經(jīng)營(yíng)的首要優(yōu)勢(shì)是融資上的便利，而融資便利的首要前提是良好的信譽(yù)和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。有鑒于此，寶億萊軟裝設(shè)計(jì)，匯鴻中鼎公司對(duì)于業(yè)務(wù)人員的守法經(jīng)營(yíng)、審慎經(jīng)營(yíng)是年年講、月月講，當(dāng)作公司首要大事來(lái)抓；對(duì)于各類必要的政策和商業(yè)保險(xiǎn)，特別是出口信�？偸抢侠蠈�(shí)實(shí)足額投保，力求使之對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)揮兜底作用；對(duì)于當(dāng)前影響外貿(mào)公司經(jīng)營(yíng)效益的重要因素—匯率風(fēng)險(xiǎn)，更是想方設(shè)法，通過深入研究國(guó)際金融市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、廣泛應(yīng)用各類金融避險(xiǎn)工具等方式加以有效控制，并取得良好效果。2013年，公司通過福費(fèi)廷、外匯的遠(yuǎn)期和掉期交易等金融工具的應(yīng)用獲利4000萬(wàn)元，使“匯兌損益”本身就成了一個(gè)重要的利潤(rùn)源。對(duì)于這樣一家公司，銀行自然處處大開綠燈。該公司作為一家省屬外貿(mào)公司下屬的二級(jí)公司，憑借自身信譽(yù)即可獲得足額的信用貸款，而不需要母公司提供擔(dān)保，這在同類外貿(mào)企業(yè)中也是較為少見的。

　　二是各具體業(yè)務(wù)板塊練就“看家本領(lǐng)”，以資自身立足。如船舶的進(jìn)出口板塊，憑借外貿(mào)公司的業(yè)務(wù)渠道，重點(diǎn)抓資源的整合能力，即一手抓住國(guó)際的大船東和國(guó)內(nèi)的大航運(yùn)服務(wù)商，另一手抓住設(shè)計(jì)、融資和原材料進(jìn)出口環(huán)節(jié)，將生產(chǎn)廠家轉(zhuǎn)化為自己的加工車間，以此控制成本、形成整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)踐證明，這一策略是成功的。盡管該公司并非專業(yè)的船舶經(jīng)營(yíng)企業(yè)，但在業(yè)內(nèi)地位并不低，其排名一度達(dá)到全國(guó)第二十六，寶億萊家居飾品，江蘇第一。再如，印刷設(shè)備板塊積極推動(dòng)商業(yè)模式創(chuàng)新，以融資租賃形式開拓市場(chǎng)，2013年度銷售額達(dá)到1億元。此外，如傳統(tǒng)輕工板塊的品牌營(yíng)銷、有色金屬板塊的大宗原料礦抄底投資，也都取得了良好的效果。

　�。ㄈ�）發(fā)展強(qiáng)調(diào)穩(wěn)扎穩(wěn)打，側(cè)重“自體生長(zhǎng)”、長(zhǎng)線布局。