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寶億萊“形散而神不散”的多元化之路--匯鴻中鼎公司訪談錄

  多元化經(jīng)營是我國當(dāng)代企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的有效途徑,但在實(shí)踐中也常常表現(xiàn)為充滿了風(fēng)險和困難的“驚險一躍”。如何在此過程中把握住企業(yè)發(fā)展的方向,取得實(shí)實(shí)在在的利益,形成良性的循環(huán),始終是困擾不少企業(yè)家的現(xiàn)實(shí)難題。特別是各新興業(yè)務(wù)板塊相對獨(dú)立、關(guān)聯(lián)度較小的情況下,協(xié)調(diào)統(tǒng)籌尤為困難,企業(yè)往往顧此失彼,“形散神也散”,由此走向下坡路的例證時有所聞。江蘇匯鴻國際集團(tuán)中鼎控股股份有限公司(以下簡稱匯鴻中鼎公司)本系省內(nèi)一家實(shí)力有限的外貿(mào)公司,卻敢于長期在多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)“齊頭并進(jìn)”,且主要業(yè)務(wù)板塊幾乎全線盈利,在多元化經(jīng)營的企業(yè)中當(dāng)屬較為成功的范例,頗具研究價值。有鑒于此,近期我辦赴該公司與其領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行了座談,并就其發(fā)展歷程和發(fā)展經(jīng)驗梳理如下,供有關(guān)方面參考:

  一、發(fā)展概況

  匯鴻中鼎公司創(chuàng)建于1974年,早期以輕工業(yè)品出口為主業(yè),是伴隨江蘇口岸設(shè)立最早成立的國有專業(yè)外貿(mào)公司之一,此后疊經(jīng)改制、重組,經(jīng)營卻始終“不溫不火”,直到上世紀(jì)80年后期仍是一家注冊資本不過千萬的中小企業(yè),本世紀(jì)初更是連年虧損,部分職工股東因此一度集體上訪要求退股。此后,該公司開始積極實(shí)施多元化、國際化戰(zhàn)略,目前已發(fā)展成為一家以進(jìn)出口貿(mào)易為主業(yè),國內(nèi)貿(mào)易、投資實(shí)業(yè)和房地產(chǎn)經(jīng)營相結(jié)合的大型控股企業(yè),業(yè)務(wù)遍及一百多個國家和地區(qū),并在境內(nèi)外多地設(shè)立了子公司、生產(chǎn)企業(yè)和設(shè)計中心等經(jīng)營實(shí)體,效益漸趨好轉(zhuǎn),整體實(shí)力迅速壯大。截至2013年底,公司注冊資本已增加到2.8億元,凈資產(chǎn)超10億元,當(dāng)年度總銷售額近100億元。

  具體到外貿(mào)經(jīng)營領(lǐng)域,2013年該企業(yè)進(jìn)出口額約10.5億美元,實(shí)現(xiàn)利潤約2.5億元。而在上述2.5億元利潤中,來自原先主業(yè)輕工出口的僅占1/3強(qiáng),其余部分均來自紡織鞋帽、船舶、機(jī)械、印刷設(shè)備、化工原料、有色金屬、汽配等新興業(yè)務(wù)板塊,即使是在醫(yī)藥這一專業(yè)性相對較強(qiáng)、正處于投入和起步階段的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,也獲得了千萬元左右的利潤。這表明,其多元化發(fā)展的步伐是扎實(shí)的、穩(wěn)妥的,也是平衡的和有實(shí)效的。

  二、主要經(jīng)驗

  客觀而言,匯鴻中鼎公司能夠在多個領(lǐng)域的經(jīng)營中實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)作的平衡,并取得較為良好的效益,在相當(dāng)程度得益于外貿(mào)公司資產(chǎn)“輕”、業(yè)務(wù)調(diào)整靈活這一特定的行業(yè)優(yōu)勢,但經(jīng)營思路的清晰、管理理念的得當(dāng),對其發(fā)展所起的作用無疑也是十分突出的。

  (一) 以機(jī)制聚集人氣,以人才支撐業(yè)務(wù)。

  企業(yè)發(fā)展,關(guān)鍵在人。不少企業(yè)多元化經(jīng)營之所以失利,看似是因為攤子鋪得過大,實(shí)際上是因為在鋪攤子的過程中,沒有把人的問題解決好:或管理機(jī)構(gòu)過度擴(kuò)張,人浮于事,頭重腳輕,運(yùn)轉(zhuǎn)不靈;或人才儲備不能滿足新設(shè)業(yè)務(wù)的需要,以外行干內(nèi)行的活,甚至以外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行,以致無法駕馭局面。對于這一問題,匯鴻中鼎公司主要是通過優(yōu)化激勵機(jī)制、強(qiáng)化競爭機(jī)制來解決的。尤其是在分配上,大力向一線、向業(yè)務(wù)骨干傾斜,打好公平競爭基礎(chǔ),拉下情面,獎勤罰懶,汰弱留強(qiáng)。2013年度,該企業(yè)員工收入最高的達(dá)到400多萬元,在省屬外貿(mào)公司中相當(dāng)引人注目;而與此同時,也有少數(shù)績效不佳、經(jīng)給予幾次機(jī)會仍達(dá)不到工作要求的員工被安排內(nèi)退(值得一提的是,在歷年被安排內(nèi)退的80多名人員中,有20-30名是與公司老總同年入職、甚至是有私交的資深員工,這些“老人”在統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)面前,同樣也“服氣”地離職了)。

  這樣一種導(dǎo)向明確、賞罰分明的管理,產(chǎn)生了顯著的效果。員工紛紛走向一線,在企業(yè)內(nèi)部形成了投身業(yè)務(wù)、精研業(yè)務(wù)的良好風(fēng)氣。分配制度改革前,公司有業(yè)務(wù)人員100余人,綜合管理人員200余人,改革后公司有業(yè)務(wù)人員300余人,綜合管理人員100余人,前后對比十分鮮明。特別是在公司領(lǐng)導(dǎo)有意識的安排下,憑借良好的機(jī)制,一大批來自各方的優(yōu)秀人才被吸引到公司旗下,在各個業(yè)務(wù)板塊都形成了有人才愿來、有專才可用的局面。如醫(yī)藥公司本部的100多人中,碩士以上學(xué)歷的占了30%—40%,總經(jīng)理本人就是科班出身的醫(yī)藥博士,這樣的人員結(jié)構(gòu),無論是搞生產(chǎn)還是做研發(fā),自然都是心中有底;再如,化工產(chǎn)品進(jìn)口板塊的人員主力,是從海企集團(tuán)批量引進(jìn)的經(jīng)營人才,這批人有經(jīng)驗、有渠道,懂外貿(mào)、懂行業(yè),來后迅速形成了一個較為成熟的經(jīng)營團(tuán)隊,相應(yīng)工作也就迅速打開了局面。

 。ǘ┙(jīng)營博中求精,力爭形成相對的比較優(yōu)勢。

  企業(yè)要多元化發(fā)展,勢必要同時面臨多個市場的復(fù)雜競爭態(tài)勢,一定程度上的“各自為戰(zhàn)”和發(fā)展不平衡現(xiàn)象在所難免。對于如何盡可能妥善地解決這一問題,匯鴻中鼎公司有其獨(dú)到之處。

  一是企業(yè)建設(shè)核心能力,開家居生活館,以供大家共享。客觀上,現(xiàn)階段我國國有外貿(mào)公司經(jīng)營的首要優(yōu)勢是融資上的便利,而融資便利的首要前提是良好的信譽(yù)和風(fēng)險控制能力。有鑒于此,寶億萊軟裝設(shè)計,匯鴻中鼎公司對于業(yè)務(wù)人員的守法經(jīng)營、審慎經(jīng)營是年年講、月月講,當(dāng)作公司首要大事來抓;對于各類必要的政策和商業(yè)保險,特別是出口信?偸抢侠蠈(shí)實(shí)足額投保,力求使之對企業(yè)經(jīng)營發(fā)揮兜底作用;對于當(dāng)前影響外貿(mào)公司經(jīng)營效益的重要因素—匯率風(fēng)險,更是想方設(shè)法,通過深入研究國際金融市場動態(tài)、廣泛應(yīng)用各類金融避險工具等方式加以有效控制,并取得良好效果。2013年,公司通過福費(fèi)廷、外匯的遠(yuǎn)期和掉期交易等金融工具的應(yīng)用獲利4000萬元,使“匯兌損益”本身就成了一個重要的利潤源。對于這樣一家公司,銀行自然處處大開綠燈。該公司作為一家省屬外貿(mào)公司下屬的二級公司,憑借自身信譽(yù)即可獲得足額的信用貸款,而不需要母公司提供擔(dān)保,這在同類外貿(mào)企業(yè)中也是較為少見的。

  二是各具體業(yè)務(wù)板塊練就“看家本領(lǐng)”,以資自身立足。如船舶的進(jìn)出口板塊,憑借外貿(mào)公司的業(yè)務(wù)渠道,重點(diǎn)抓資源的整合能力,即一手抓住國際的大船東和國內(nèi)的大航運(yùn)服務(wù)商,另一手抓住設(shè)計、融資和原材料進(jìn)出口環(huán)節(jié),將生產(chǎn)廠家轉(zhuǎn)化為自己的加工車間,以此控制成本、形成整體的競爭優(yōu)勢。實(shí)踐證明,這一策略是成功的。盡管該公司并非專業(yè)的船舶經(jīng)營企業(yè),但在業(yè)內(nèi)地位并不低,其排名一度達(dá)到全國第二十六,寶億萊家居飾品,江蘇第一。再如,印刷設(shè)備板塊積極推動商業(yè)模式創(chuàng)新,以融資租賃形式開拓市場,2013年度銷售額達(dá)到1億元。此外,如傳統(tǒng)輕工板塊的品牌營銷、有色金屬板塊的大宗原料礦抄底投資,也都取得了良好的效果。

  (三)發(fā)展強(qiáng)調(diào)穩(wěn)扎穩(wěn)打,側(cè)重“自體生長”、長線布局。

          
               
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