寶億萊“形散而神不散”的多元化之路--匯鴻中鼎公司訪談錄

　　多元化經營是我國當代企業(yè)轉型發(fā)展的有效途徑，但在實踐中也常常表現為充滿了風險和困難的“驚險一躍”。如何在此過程中把握住企業(yè)發(fā)展的方向，取得實實在在的利益，形成良性的循環(huán)，始終是困擾不少企業(yè)家的現實難題。特別是各新興業(yè)務板塊相對獨立、關聯度較小的情況下，協調統(tǒng)籌尤為困難，企業(yè)往往顧此失彼，“形散神也散”，由此走向下坡路的例證時有所聞。江蘇匯鴻國際集團中鼎控股股份有限公司（以下簡稱匯鴻中鼎公司）本系省內一家實力有限的外貿公司，卻敢于長期在多個業(yè)務領域內“齊頭并進”，且主要業(yè)務板塊幾乎全線盈利，在多元化經營的企業(yè)中當屬較為成功的范例，頗具研究價值。有鑒于此，近期我辦赴該公司與其領導班子進行了座談，并就其發(fā)展歷程和發(fā)展經驗梳理如下，供有關方面參考：

　　一、發(fā)展概況

　　匯鴻中鼎公司創(chuàng)建于1974年，早期以輕工業(yè)品出口為主業(yè)，是伴隨江蘇口岸設立最早成立的國有專業(yè)外貿公司之一，此后疊經改制、重組，經營卻始終“不溫不火”，直到上世紀80年后期仍是一家注冊資本不過千萬的中小企業(yè)，本世紀初更是連年虧損，部分職工股東因此一度集體上訪要求退股。此后，該公司開始積極實施多元化、國際化戰(zhàn)略，目前已發(fā)展成為一家以進出口貿易為主業(yè)，國內貿易、投資實業(yè)和房地產經營相結合的大型控股企業(yè)，業(yè)務遍及一百多個國家和地區(qū)，并在境內外多地設立了子公司、生產企業(yè)和設計中心等經營實體，效益漸趨好轉，整體實力迅速壯大。截至2013年底，公司注冊資本已增加到2.8億元，凈資產超10億元，當年度總銷售額近100億元。

　　具體到外貿經營領域，2013年該企業(yè)進出口額約10.5億美元，實現利潤約2.5億元。而在上述2.5億元利潤中，來自原先主業(yè)輕工出口的僅占1/3強，其余部分均來自紡織鞋帽、船舶、機械、印刷設備、化工原料、有色金屬、汽配等新興業(yè)務板塊，即使是在醫(yī)藥這一專業(yè)性相對較強、正處于投入和起步階段的業(yè)務領域，也獲得了千萬元左右的利潤。這表明，其多元化發(fā)展的步伐是扎實的、穩(wěn)妥的，也是平衡的和有實效的。

　　二、主要經驗

　　客觀而言，匯鴻中鼎公司能夠在多個領域的經營中實現企業(yè)運作的平衡，并取得較為良好的效益，在相當程度得益于外貿公司資產“輕”、業(yè)務調整靈活這一特定的行業(yè)優(yōu)勢，但經營思路的清晰、管理理念的得當，對其發(fā)展所起的作用無疑也是十分突出的。

　　(一) 以機制聚集人氣，以人才支撐業(yè)務。

　　企業(yè)發(fā)展，關鍵在人。不少企業(yè)多元化經營之所以失利，看似是因為攤子鋪得過大，實際上是因為在鋪攤子的過程中，沒有把人的問題解決好：或管理機構過度擴張，人浮于事，頭重腳輕，運轉不靈；或人才儲備不能滿足新設業(yè)務的需要，以外行干內行的活，甚至以外行領導內行，以致無法駕馭局面。對于這一問題，匯鴻中鼎公司主要是通過優(yōu)化激勵機制、強化競爭機制來解決的。尤其是在分配上，大力向一線、向業(yè)務骨干傾斜，打好公平競爭基礎，拉下情面，獎勤罰懶，汰弱留強。2013年度，該企業(yè)員工收入最高的達到400多萬元，在省屬外貿公司中相當引人注目；而與此同時，也有少數績效不佳、經給予幾次機會仍達不到工作要求的員工被安排內退（值得一提的是，在歷年被安排內退的80多名人員中，有20-30名是與公司老總同年入職、甚至是有私交的資深員工，這些“老人”在統(tǒng)一的標準面前，同樣也“服氣”地離職了）。

　　這樣一種導向明確、賞罰分明的管理，產生了顯著的效果。員工紛紛走向一線，在企業(yè)內部形成了投身業(yè)務、精研業(yè)務的良好風氣。分配制度改革前，公司有業(yè)務人員100余人，綜合管理人員200余人，改革后公司有業(yè)務人員300余人，綜合管理人員100余人，前后對比十分鮮明。特別是在公司領導有意識的安排下，憑借良好的機制，一大批來自各方的優(yōu)秀人才被吸引到公司旗下，在各個業(yè)務板塊都形成了有人才愿來、有專才可用的局面。如醫(yī)藥公司本部的100多人中，碩士以上學歷的占了30%—40%，總經理本人就是科班出身的醫(yī)藥博士，這樣的人員結構，無論是搞生產還是做研發(fā)，自然都是心中有底；再如，化工產品進口板塊的人員主力，是從海企集團批量引進的經營人才，這批人有經驗、有渠道，懂外貿、懂行業(yè)，來后迅速形成了一個較為成熟的經營團隊，相應工作也就迅速打開了局面。

　�。ǘ�）經營博中求精，力爭形成相對的比較優(yōu)勢。

　　企業(yè)要多元化發(fā)展，勢必要同時面臨多個市場的復雜競爭態(tài)勢，一定程度上的“各自為戰(zhàn)”和發(fā)展不平衡現象在所難免。對于如何盡可能妥善地解決這一問題，匯鴻中鼎公司有其獨到之處。

　　一是企業(yè)建設核心能力，開家居生活館，以供大家共享�？陀^上，現階段我國國有外貿公司經營的首要優(yōu)勢是融資上的便利，而融資便利的首要前提是良好的信譽和風險控制能力。有鑒于此，寶億萊軟裝設計，匯鴻中鼎公司對于業(yè)務人員的守法經營、審慎經營是年年講、月月講，當作公司首要大事來抓；對于各類必要的政策和商業(yè)保險，特別是出口信保總是老老實實足額投保，力求使之對企業(yè)經營發(fā)揮兜底作用；對于當前影響外貿公司經營效益的重要因素—匯率風險，更是想方設法，通過深入研究國際金融市場動態(tài)、廣泛應用各類金融避險工具等方式加以有效控制，并取得良好效果。2013年，公司通過福費廷、外匯的遠期和掉期交易等金融工具的應用獲利4000萬元，使“匯兌損益”本身就成了一個重要的利潤源。對于這樣一家公司，銀行自然處處大開綠燈。該公司作為一家省屬外貿公司下屬的二級公司，憑借自身信譽即可獲得足額的信用貸款，而不需要母公司提供擔保，這在同類外貿企業(yè)中也是較為少見的。

　　二是各具體業(yè)務板塊練就“看家本領”，以資自身立足。如船舶的進出口板塊，憑借外貿公司的業(yè)務渠道，重點抓資源的整合能力，即一手抓住國際的大船東和國內的大航運服務商，另一手抓住設計、融資和原材料進出口環(huán)節(jié)，將生產廠家轉化為自己的加工車間，以此控制成本、形成整體的競爭優(yōu)勢。實踐證明，這一策略是成功的。盡管該公司并非專業(yè)的船舶經營企業(yè)，但在業(yè)內地位并不低，其排名一度達到全國第二十六，寶億萊家居飾品，江蘇第一。再如，印刷設備板塊積極推動商業(yè)模式創(chuàng)新，以融資租賃形式開拓市場，2013年度銷售額達到1億元。此外，如傳統(tǒng)輕工板塊的品牌營銷、有色金屬板塊的大宗原料礦抄底投資，也都取得了良好的效果。

　　（三）發(fā)展強調穩(wěn)扎穩(wěn)打，側重“自體生長”、長線布局。